浅谈互联网金融生态系统中银行客服中心 服务营销一体化转型

面对互联网金融冲击，各家银行纷纷运用互联网思维和技术推动自身转型发展，建设银行更是在全球银行业中率先提出打造个人客户金融生态系统的目标，根据客户衣食住行、娱游学购、生命周期、成长传承等不同需求集成银行和第三方资源以满足客户的金融需求和非金融需求，形成全景式、多样化、开放式、智慧型生态系统。作为银行重要的服务和营销渠道，客服中心的经营定位和业务模式也将在金融生态系统中孕育出新的发展方向：一点接入、多渠道协同，向客户提供智能化、专业化、可视化的服务和营销。

一、互联网金融给银行客服中心带来的机遇和挑战

（一）银行与客户的接触渠道呈现多元化、智能化、可视化特点，客服中心轻渠道分流物理渠道是大势所趋

随着“互联网+”概念的引入和新技术的运用，银行不断向客户推出网上银行、手机银行、微信银行、短信银行、视频银行、智慧柜员机、智能客服、在线客服等多元化、智能化、可视化的轻渠道。《中国银行业服务改进报告（2014）》显示客户通过上述渠道完成交易749亿笔，同比增幅29%；实现交易额1287万亿元，同比增幅19%。过去十年，美国银行临柜交易比例也从50-60%骤减至5%，而网络、客服中心、ATM交易高达95%。越来越多的客户从柜面转向轻渠道，未来的银行不再是金融服务场所，而是一个更好体验、更低成本、满足客户全方位需求的生态系统环境。客服中心作为众多轻渠道的集成平台，不仅要打破网点在时间空间上的限制，而且要实现对网点业务分流，是金融服务生态系统的重要入口。轻渠道价值优势日臻凸显，因此银行必须转变传统的高成本扩张物理渠道发展模式，将网点的低利润业务分流给低成本轻渠道，把工作重心转向对高利润客户的服务营销上；也可充分利用客服中心轻渠道建立线上线下协同机制，实施一个客户、一个帐户、多个产品、一站式服务，联动营销。

（二）客户与银行的接触习惯呈现网络化、自助化、个性化改变，客服中心智能服务分流人工服务势不可挡

在移动互联网时代，客户获取信息从被动接受到自主获取，接受服务时间和渠道从被限制到自主选择，认识决策过程从单一线性到开放互动，客户不再依赖网点或电话，更喜欢通过短信、在线、微信等网络互动渠道获取个性化自助服务，智能客服在客服中心大显身手。工商银行2014年的短信、微信服务量已超过人工电话服务量2倍；建设银行2015年的人工电话服务量同比下降20%，而短信、在线、微信等智能服务量已超过95533和400人工服务量总和，各渠道回复准确率均超过80%。智能客服的运用为银行打造“网点服务、人工客服、智能客服”三位一体的多渠道客服体系创造了条件，也为客服中心增强服务营销能力、在服务的同时嵌入营销和外呼营销提供了人力资源，更为客服中心跨部门、跨渠道、跨海内外搭建个人客户生命周期管理平台，为向客户提供综合化服务和营销储备了人力资源。

（三）大数据运用无处不在，场景化、生活化营销让客户的每一次接触都充满价值

著名的O’Reilly公司曾断言：“未来属于将数据转换成产品的公司和人们。”客服中心每天与数以万计的客户接触，其中蕴藏着无尽宝藏——如客户信息、客户需求、客户不满、交易偏好等重要数据。银行可将这些数据纳入大数据仓库进行关联分析，向客户提供场景化、生活化营销方案。例如招商银行通过大数据识别出信用卡高价值客户常出现在星巴克、麦当劳等场所，当客户再次与客服中心联络时便通过邮件、短信、微信等渠道向客户推送“多倍积分累计”、“积分店面换礼”等活动吸引客户更多刷卡消费。建设银行在对有车客群痛点分析的基础上以车主卡为主体，汽车卡、ETC卡为两翼，搭配建信百万身价、龙行无忧等产品，叠加交通罚款、加油优惠、车险折扣、优惠维保等增值服务，让客户与建行终身相伴，成功搭建有车客户金融生态圈。所以，客服中心作为众多轻渠道集成平台，具有全渠道、低成本获客能力，可运用大数据分析对客户分群识别、分群维护、分类营销，让每一次客户接触都充满价值。客服中心可将银行客户拓展方式由点状、线状向链状、网状转型，以提高客户覆盖度，挖掘服务营销潜力，创新客户经营模式。

（四）轻渠道获客优势和远程视频等先进技术有利于客服中心顺应行业监管要求、提升客户体验

从外部环境看，近年来网络、电信诈骗案件频发，犯罪分子冒用银行名义致电客户实施诈骗，严重影响银行声誉。以保险电销为例，客服人员通过盲打或购买客户信息等方式联系客户，不仅外呼成功率低，而且对客户形成骚扰甚至误导，造成客户对电销的排斥和拒绝。从行业规范看，《人身保险电话销售业务管理办法》明令禁止保险销售员随机拨打电话约访陌生客户。若能充分利用客服中心集成众多轻渠道的获客优势，当客户需求触发时先通过短信、在线、微信等渠道向客户推送场景化营销方案，再安排电话外呼针对性营销，客户满意度和外呼成功率一定会大幅提升。《商业银行理财产品销售管理办法》规定银行向客户首次销售理财产品前要在本行网点进行风险承受能力评估，虽然目前客服中心对首次购买理财产品的客户进行销售尚不满足监管要求，但若能充分利用客服中心远程视频及电子签名等先进技术对客户进行风险承受能力评估，既能满足监管要求，又能提升客户体验。

二、银行同业客服中心服务营销现状

客服中心自诞生以来在减轻网点压力、解答客户疑难、收集客户需求、维系客户关系等方面发挥了积极作用，但长期偏重客户服务，一直被贴上“服务中心”、“投诉中心”、“成本中心”等标签。在移动互联网技术的推动下，众多银行不断拓展在线、短信、邮件、微信等新兴渠道，在做好传统服务的同时尝试实施服务营销一体化策略，推动客服中心从被动服务向主动营销、从成本中心向价值中心转型。据《中国银行业客服中心发展报告（2014）》显示，47%的客服中心已开展交叉营销，49%的客服中心已开展外呼营销。

目前国有银行客服中心在为客户提供咨询、投诉、建议、交易等服务的同时正逐步探索以客户需求为导向的服务营销模式，延伸银行服务营销触角。工商银行根据客户咨询问题转交外呼跟踪营销，或外呼推荐意向客户发送到网点后续营销；中国银行加强与支行合作，建立线上线下联动营销流程。股份制银行客服中心服务营销转型步伐较快，以招商银行远程银行中心为例，从单纯的客户服务到“服务+交易+营销”，再到“客户经营+价值创新”的战略转型，集服务、获客、销售、经营为一体，实现客服中心服务营销一体化，其创造的收入已覆盖自身运营支出，已实现从“成本中心” 到“价值中心”转变。

建设银行客服中心有两种模式，分行模式下结合当地业务发展分散开展外呼营销，但尚未形成规模；总行直属中心模式下个别集中开展外呼营销的中心也为“确保接通率水平”而和其他中心一样转型呼入服务。可喜的是，建设银行在加快打造个人客户金融生态系统目标的指引下正在酝酿客服中心服务营销一体化转型策略。

三、银行客服中心服务营销一体化转型发展思路

（一）建设符合金融生态系统需求的客服中心，服务营销融合是前提

对客户而言，是服务还是营销并不重要，关键在于客户所需要的，我们能适时提供和全面满足，因此在移动互联网时代，作为众多轻渠道集成平台的客服中心是客户进入银行金融生态系统的重要入口，是银行低成本获客的重要渠道，向客户提供智能化、专业化、可视化、综合化服务和营销是必由之路，就像互联网金融中线上和线下融合、实体和虚拟融合一样，服务和营销必将在客服中心实现新的融合。

（二）打造“一点接入、多渠道协同”的客服中心，做好内外服务是基础

对外服务——无论客户通过电话、短信、微信、在线、邮件、语音、视频等任意渠道与客服中心联络都能享受到多渠道协同的智能、专业、友好、高效的服务。随着智能机器人在客服中心的推广运用，“一键直达”的可视化菜单、“一图概览”的图形化文字推送以及指纹、声纹、人脸等身份识别新技术将进一步提升服务体验，实现全方位服务提供、全渠道协同办理、全球化服务支持，有利于满足客户所有金融需求和非金融需求的金融生态系统的搭建。

对内服务——结合建设银行千名分支行长“看转型”调查问卷分析报告中“制约转型发展的瓶颈主要集中于产品创新、综合营销、人才培养、服务流程等方面”的结论，客服中心大有可为。首先，客服中心收集的海量客户诉求不仅能为全行产品创新和流程优化提供服务，还能让客服中心从售后服务提供者变为产品创新和流程再造的推动者。其次，客服中心积累的营销经验是丰富的培训资源，能为各分支机构综合营销人才培养提供服务。以成都电话银行中心为例，2015年为四川分行397名网点代表进行“电话营销技巧”培训，并将电话营销技巧在网点柜员中推广运用，促进了网点营销人才培养。第三，随着智慧柜员机的普及，网点职能将逐渐从核算交易向营销服务转变，客服中心拥有一支优秀的专家座席队伍为网点提供服务营销支撑。在银行转型过程中，客服中心的对内服务有利于打破制约转型发展的障碍，助力全员主动转型，共同营造金融生态系统良好氛围。

（三）构建系统资源整合共享的客服中心，强有力的科技是支撑

现代金融已与互联网、大数据、人工智能为代表的现代信息技术深度融合，技术进步为实现“长尾客户”个性化服务提供了可能，也为资金在不同产品、不同机构、不同渠道之间快速转换提供了可能。客服中心服务营销一体化也离不开科技的支撑，招商银行服务营销一体化转型主要依靠“渠道偏好智能检测系统”和“客户智能接入系统”的精准分析和引导；工商银行使用集语音和文本为一体的统一客服平台实现全渠道服务和营销；建设银行正依托新一代核心系统建设统一客服平台，整合语音、视频和文字等多种服务方式来实现服务营销一体化，同时强化客服系统与行内其他系统和子公司系统的对接，构建与全行业务嵌入发展的服务营销新格局，让客服中心参与到客户生命周期管理中，围绕客户需求提供全方位解决方案。此外，客服中心还能为网点提供技术支持，共享系统资源。目前网点柜员常因工作需要用网点座机或自己的手机向客户提供服务营销，但自我保护意识强的客户会表示怀疑和拒绝，营销效果不理想。客服中心新一代客服平台的外呼营销功能与网点柜员共享，不仅能统一网点对外服务营销号码，更能提升网点服务营销效果。

（四）把握客服中心金融生态系统建设新方向，跨界竞争是机会

在互联网金融生态下，大量基于人们衣、食、住、行的消费场景被挖掘，场景化金融服务正逐渐淡化生活和金融的边界，银行的服务营销正走进人们生活的方方面面，银行在个人金融领域所面临的竞争对手已经远远不止其他银行。客户面对同质化产品“拼个性”、购买体验“爱分享”、服务质量“跨界比”、渠道转换“寻便利”，对金融服务的比较已从银行扩展到其他金融机构和非金融机构。招商银行远程银行中心可提供机票酒店订购、航班延误信息查询等跨界服务；建设银行的“善融商务”、“房E通”等都是银行跨界新尝试。因此，客服中心要充分利用多渠道服务营销优势，把握金融生态系统建设新方向，做好跨境、跨界客户推介和转化，协同应对银行“跨界竞争”。

（五）提升客服中心在金融生态系统中的竞争力，产品设计是核心

在移动互联网时代，只有充分理解客户网络化生存思维和行为特点，才能设计出满足客户便捷、平等、自主需求的金融产品。建设银行对有车客群金融生态圈推出的组合产品就取得了丰厚回报：累计发卡289万张，新增存款沉淀148亿，代收交通罚款1.85亿，保险销售5000万，中间业务收入4800万，不仅为银行带来领先同业的当期收益，更带来源源不断的金融生态系统拓展机会。

目前，客服中心销售理财产品尚不满足对客户进行风险承受能力评估的监管要求，且客服中心营销的产品在银行网点也能买到，渠道优势甚微。而国外的渣打银行每年都会为客服中心设计专属营销产品，渠道针对性强、设计简单、易理解、价格低，客户可在短时间内决定是否购买。每年，渣打银行通过客服中心营销产品的收入会超过网点20%以上。同时，国内的招商银行远程银行也只销售在网点买不到的专属产品。在移动互联网时代，50%的高净值客户已将网络作为首选交易渠道，若我们不能在客户喜欢的渠道推出令客户心动的产品，将被客户抛弃！因此，银行在新产品研发时要结合客服中心轻渠道特点进行创新，从客户生命周期、生活场景需求出发，根据客群分析结果来设计专属产品，发挥客服中心服务营销优势，创造更多销售业绩，实现多渠道交易协同办理、全渠道客户互动体验。

（六）创造客服中心在金融生态系统中的新价值，精准营销是关键

大数据对客服中心意味着巨大商机！大数据驱动下的精准营销将使客服中心由“广泛撒网营销”向“精确制导营销”转变，由“陌生拜访营销”向利用客户碎片化时间的“免骚扰营销”转变，由传统电话外呼营销向场景化营销转变。

客服中心精准营销包括三方面：一是嵌入营销——对于主动接触和联络的客户，在解决问题时发现商机，向客户推荐适合的产品；二是主动对外营销——对大数据分析出的目标客户通过微信、短信、在线等渠道向其推送场景营销方案，在不打扰客户的情况下渗透营销；三是跨渠道协同营销——在服务过程中记录并传递客户需求，与网点线上线下联动营销。建设银行个人客户数据分析与精准营销应用平台构建了以客户数据分析为支撑的企业级个人客户精准营销服务体系，基于新一代对私客户关系管理系统应用平台对客户进行识别和筛选后会向各渠道发布精准营销任务。对标准化营销任务通过短信或语音等智能方式批量处理；对个性化营销任务细分客群、匹配需求，由人工座席一客一策，综合营销。

（七）实现客服中心服务营销一体化转型，协同配合是保障

客服中心是个人客户金融生态系统中的重要环节，要顺利实现客服中心服务营销一体化转型，内、外部协同配合必不可少。在客服中心内部，服务和营销、呼入和呼出、电话和短信、在线、微信等智能渠道在业务流程上是密不可分、相互融合的服务模式；在内部管理上是相互协调、提升管理效果的有效手段；在人员安排上是资源整合、削峰填谷的“机动部队”。

在客服中心外部，与金融生态系统建设的各环节也应发挥协同作用：强化线上线下渠道联动，多平台引流，重点营销高价值个人客户；强化与“建信系”子公司联动，实现母子公司客户交叉营销、资源共享；强化和各业务条线的嵌入营销，扩大低成本获客来源；强化与第三方跨界合作，创新客户经营模式；强化现有资源综合运用，为传统渠道增添智慧元素。把简单重复业务、非核心业务、阶段性业务外包给专业机构也是互联网时代的一大趋势，客服中心可以借助长期积累的服务营销经验来协同配合有外包需求的行内机构进行外包业务审核和营销质量监督，保障全行服务营销一体化转型规范、有序推进。

• 小结

目前，我国经济进入新常态，客户需求、生活方式、市场环境、科技运用等面临新变革，我们随时能体会到日益激烈和复杂的同业新竞争。各家银行都积极向着综合性、多功能、集约化、创新型和智慧型银行转型，而银行客服中心服务营销一体化转型也正在路上。我们相信在互联网金融生态系统建设中，银行客服中心一定会有更广阔的发展前景。