无论企业大小，企业管理其实包含两个维度的管理，或者说两件事情的管理。一是经营管理，二是运营管理。中国现在有众多的知名企业，这些知名企业的最高决策者对于如何做好企业管理，都有自己的一套价值观。华为公司的任正非在一次讲话中谈到对企业管理时，总结了一句话：管理第一，经营第二。这也是为什么任正非为什么在华为确立《华为基本法》；联想集团的柳传志的企业管理观，也曾经红极一时：搭班子、定战略、带队伍；阿里巴巴的马云当年在谈企业管理时，把柳传志先生的管理观“九个字”调整了一下顺序：定战略、搭班子、带队伍；福耀玻璃蔡德旺先生，对于企业管理的看法是“不信任何人，只相信制度”……而最近的一次任正非的讲话，在谈论企业管理时更是抛出了一个值得我们深思的观点：企业管理中的流程，就是把老大“杀掉”，老大要听流程的，要按照流程办事；公司的矿泉水不是老大自己想喝就喝，而是要自己买，因为流程才是老大。
由此我们可以看出，如何做好企业管理，连这些当今成功企业的大佬们都没有一个统一的标准答案，足以说明企业管理的特殊性非常强。为了能够比较准确地回答好题主的问题，我们只能再把维度提得高一点，站在企业管理的“圈子外”来谈如何做好企业管理。只有这样，才能更清楚做好企业管理的脉络是什么。
由于企业所在的行业相互间的巨大差异，由于企业规模、大小各自不同，企业发展所处的阶段各不相同，所以，我们无法按照一个标准来回答题主的问题。我们只能预设好企业的一些条件，才好下“嘴”去谈如何做好企业管理。我们总不能把微软的企业管理方法拿到一个刚刚成立的新企业去做管理；我们也不能把福耀玻璃的企业管理拿到华为公司去复制。
我们先把企业预设为三类企业：创业初期的小企业、成熟的企业、集团性的企业，并分别对这三种企业如何做好企业管理做一些探讨。
预设条件一：创业初期的小企业。
创业初期的小企业如何做好企业管理？
核心的方法是：经营管理第一，运营管理第二。也就是说，创业初期的公司在企业管理上首先要把基本的企业管理原则确定为：先把营销做好、产品技术做好，让自己能够先活下来，再去投入精力做内部运营的事情。也就是说，先活着是企业管理所有事项中的重中之重。
经营管理第一，就是先确定产品的市场在哪里，确定细分客户都是哪些人，再把企业的技术管理好，凭借好的技术做出客户需要的产品，建立和巩固自己的营销渠道，让产品能够不断卖出去，同时，把所有的精力和时间用在开发和维护客户上，让企业先有充足的现金流，让企业转起来。这个私企的管理核心，就是技术、产品和客户。为了争取时间，还不能把经营管理做得太细、太深，否则效率就会大大降低。这个方式，有点像马化腾说的“个人要跑得快”，而不是“集体要跑得远”。
说得洋气一点，就是先要让企业的经营管理跑通、跑顺，让经营管理的“盘子”先转起来。这个时候，不要太讲究什么组织管理、什么规章制度、什么迟到早退、什么流程建设、什么计划、组织、领导、控制的管理职能，因为这么做容易让大家的手脚被“绑住”，并削弱员工的干劲和工作积极性。
一旦经营管理的线路跑通、跑顺，现金流稳定，再把运营管理纳入到整体管理的范围之内，包括组织结构、岗位编制、岗位职责、内部流程、规章制度、操作手册、管理标准、品牌运营，甚至可以把企业文化中的愿景、使命、价值观定下来。值得注意的是，运营管理的铺开，不是“瀑布式”地倾倒下来，而是像打点滴一样，有计划地、有步骤地、有重点地一步一步推进。距离经营最近的的运营管理先做，距离经营管理比较远的后做，让企业管理这个积木逐步稳固地建立起来，核心原则是“步步为营”。
如果是规模比较大的成熟企业，该如何做企业管理呢？
我们现实一点讲，规模比较大而且已经成熟的企业，在企业管理上已经有了一定的基础和铺垫，相对来说，就要走“正规军”的建设路线。
1.战略的确定。战略是一个企业所有管理行为的方向、指南和核心，一切企业管理的行为都是为战略服务的。没有战略，一切企业管理的行为都是成本和精力的浪费。
2.组织架构搭建或者优化。确定了战略，就需要整合内部的人力资源，对所有的工作进行分析、归类，确定岗位编制和岗位职责，为组织结构中的空缺岗位吸纳人才，确立工作权限和汇报关系。
3.流程建设。确立了组织结构，大家就会知道自己应该做什么工作、干什么活，履行什么岗位责任，工作结果是什么。可是，这么多部门、这么多岗位，在完成一项工作、一个任务时，就是是怎么一起做的，怎么配合的，怎么协调的，什么时间做，什么时间结束，做到什么程度和标准，出现了异常如何处理，一项工作是怎么流转的，哪个节点需要有子流程拐点？这就需要工作流程把所有的部门和人串联起来。如果已经有了流程，那就需要对现有的流程进行梳理，消除不必要的环节，增加不可或缺的节点，确保做事的有效性和预期结果。
4.激励机制的建设。稻盛和夫说，在一个企业里，有三种人：一种是自燃型的，一种是可燃型的，一种是不燃型的。自燃型的少之又少，不燃型的也并不多见，大部分都属于可燃型的。既然这些可燃型的员工无法自燃，就需要有什么东西去点燃：点燃他们的工作热情，点燃他们的工作欲望，驱动他们的工作动机。这需要确立有效的激励机制去点燃那些“可燃型”的员工。
5.培养管理干部。毛爷爷说，方向确定了，干部就是决定因素。干部（管理者）决定了一个公司的成败。干部是企业管理的实施者、执行者。所以，一支训练有素的干部队伍对于做好企业管理来说至关重要。所以，培养干部应该成为企业管理的重要工作之一，该提拔的提拔，该重用的重用，该培养的培养，该请走的请走。同时，做好好干部的梯队建设，让干部队伍的素质螺旋式上升，确保企业管理有人可用。
6.绩效评价体系。没有目标，员工和干部就会瞎忙、乱忙。所以，确立绩效目标，做好绩效评价，对于企业管理来说至关重要。只有目标，没有评价，员工就不知道自己到底做得好不好，也不知道自己的差距在什么地方；没有评价，就无法确定谁是人才，谁是狗熊、谁是英雄。
7.注重总结企业自己的管理经验。正如德鲁克所述，“管理是一种实践”。企业管理，无法照搬其他企业的理论，无法照搬其他其他的管理模型。只要企业自己趟出来的管理之路，才是适合自己企业的。所以，企业管理要重视企业自身的管理经验总结，并加以提炼和升华，成为企业自身的管理实践，形成自己的管理特性与风格，建造适合自己的管理体系。
集团型的企业怎么做好管理呢？
集团型的企业，代表着它是以母公司为主体的多子公司结构，即在母公司下有多个子公司，一起构成了集团型企业。作为母公司来讲，企业管理的核心是根据集团具体的情况选择企业管理的模式。集团型公司管理的模式应该有三种：
第一种，综合性企业管理模型。这个管理模型由“政策+直管”构成，即母公司对于子公司的管理，有些方面是通过母公司划定政策的框架、子公司在母公司划定的政策框架范围内对子公司实施企业管理，而有些方面是母公司直接对子公司的企业管理的细节进行设计，子公司执行企业管理的细节。目前，大部分集团型的公司采用的都是综合性的企业管理模型。
第二种，框架型企业管理模型。在这个模型下，母公司只制定母公司自身的企业管理细节，而对子公司的管理采用“粗放型”的管理方式，只对子公司下达政策的框架，具体的企业管理细节，由子公司自己在母公司划定的政策内，根据自身的具体情况，制定子公司自身的管理细节。在这样的管理模型下，子公司有很大的自主权。
第三种，直接型企业管理模型。在这个模型下，母公司对子公司所有的管理机制“一杆子插到底”，为子公司定制度，定流程，或者子公司所有的管理机制都要上报母公司批准方可生效执行。在这种模型下，子公司的权限被严重限制，主动性弱，灵活性低。
以上三种集团型公司的企业管理模式，没有哪个更好，哪个更先进，只有最适合的才是最优的。而且集团型公司也会根据具体的发展情况，在企业管理上介于三种模式之间切换，与时俱进。
做好企业管理是一项相当复杂的工作，也是一项日积月累的总结和改善过程。企业管理永远没有停歇的时候，它总是距离外部市场的要求和决策人的要求相差一大截。关键是，企业管理不可移植，不可复制，它有着明显的企业个性特征。所以，企业“摸着石头过河”总结出来的企业管理模式才是自己的，才是最有价值的。没有哪个企业是因为学习了另外一家企业的企业管理而成功的，否则天下岂不是遍布类似于华为、阿里、字节跳动、微软、谷歌、苹果这样的公司了！？
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