“谈论创业时，人们往往倾向于把焦点放在高管人士的个性及态度上，特别是首席执行官的个性及态度……但远不能肯定的是，没有合适的策略和实践, 高管仅靠他们的个性和态度就能创建一个创业企业——尽管这正是大多数关于创业的书籍所宣称的……高管的个性和态度，不足于满足任何大中企业要求，而只能满足创办不久且规模很小的企业要求。
因为，即使是一家中型规模的企业，也是一个相当大的组织，拥有大量能干的人，应当知道他们自己该做什么，想要做什么，受鼓励去干什么，而且能得到工作所需和连续不断的业绩肯定。否则，创业就是空谈，很快就成为首席执行官的演说而已。”（德鲁克，《创新与创业》1985英文版，p. 169）
创业管理是一个组织或机构激发、释放创新创业潜能的行动。管理学大师德鲁克，在其1985年经典著作《创新与创业》中，针对美国七、八十年代创业经济的发展状况，曾概括说，“在一个快速变革的时代里，一家企业想要能够创新，想要拥有成功和繁荣的机会，就必须在自己的体系中构建创业管理（Entrepreneurial Management）。它必须采取一系列政策，使整个组织产生一种创新的渴望和创业与创新的习惯。现有的企业，不论大或小，想要成为成功的创业者，都必须按创业企业那样进行管理。”（英文版，pp. 175-176）
长期以来我们对创业理论的普遍误解，致使德鲁克在专著中提出并用大量例证阐释的创业管理，被错误地理解成了“企业管理”或“企业家管理”。另外，本世纪以来在中国译介国外的或者国内编著的《创业管理》教材，大都是英语创业（entrepreneurship）一词的语义延伸，既与译编书的内容不符，也与熊彼特和德鲁克的定义不合。
德鲁克在他的专著中，针对美国上世纪七、八十年代创业经济的发展态势，以独有的视角，回答了三个相互关联的问题：什么是创业管理？为什么要强调创业管理？以及如何进行创业管理？很值得我们的创业者（家）和企业家学习借鉴。
一、什么是创业管理
创业管理是现代科技创新带动的一种管理创新。经济社会的发展，促使管理学的管理目标和内容，要随着时代的变革和经济的发展，不断地发展提升。
第一代管理学是以提高生产率为中心的科学管理，形成于19世纪末20世纪初，是以美国的科学管理之父泰罗（Frederick W. Taylor）为代表的一种管理理论和管理制度。
英国著名管理学者厄威克指出，“泰罗所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在美英两国产生、发展起来的东西加以综合而形成的一整套思想。它使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系，称之为科学管理。”（《中国企业管理百科全书》, p. 125，企业管理出版社，1984）；第二代管理学，形成于上世纪中期前后，是短缺经济条件下主要以实现组织目标为中心的管理。它以公司的（短期、愿景）目标为中心，分解为生产、营销、发展、至最终的利润等目标，组织实施。这也是大多数教科书现仍在讲授的管理学内容。
现在发展的第三代管理学，是适应创业经济发展形成的。与第二代不同的是，尽管创业管理同样也要求有组织并有目的的管理，但管理对象，已经主要不是普通劳动者，而是知识工作者；管理目标的重心已经主要不是利润，而是营造环境，激发组织潜在的创业创新潜能，激发并释放各类知识工作者的潜在活力，不断获得企业的创新竞争力。
张瑞敏先生对创业管理的学习、思考与实践，已远远跑在了国内许多企业的前面。他坦承，德鲁克有三类理念对他的管理启发最大：
第一类是创造客户，为客户创造价值。德鲁克在另一部著作《管理实践》中指出，“关于企业的目的，唯一正确而有效的定义就是创造客户。”张瑞敏先生不仅学习思考了，而且创新发挥了：“如果哪里有利润，就到哪里去，就会迷失发展方向。如果不是为客户创造客户认可并满意的价值，而是企业认定的价值，那就必死无疑。”
第二类是为员工提供创新的机遇和平台。改变传统的管理层在高端的正三角管理体制，新的倒三角的管理体制，最上层是在市场直接与客户打交道的一线员工，第二层到最下层，则是为这一层提供相应服务的中间管理者和最高管理者。因为只有一线员工能聚焦市场需求，与客户零距离。他们满足客户不断提高的需求实现了公司的“零库存下的即需供给”。
第三类是管理层要挑战自我。不为成功的思维自封，每天问自己三个问题：我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户认为什么是最有价值的？
这些理念都是创业管理的精髓。
当前，创业管理已成为推进我国创业经济发展的重要动力。要推进引导各类组织从事创业创新管理，使任何一类组织的知识工作者，不论是现有大中企业或小企业，首先，都要能正确认识创新：用供给方定义，创新是改变资源的产出；或按需求方定义，创新是改变消费者从资源获得的价值和满意度。
其次，要跟上时代的认识，创新不仅仅是高科技的术语，也是经济、政治、军事、文化和社会的术语；其三，要能把变化看作是一种创新机遇而不是生存威胁，把创新看作是一种健康常态的日常工作，不是额外强加，从而接受创新，想要创新，能够创新，习惯创新。
二、为什么要强调创业管理
当今的企业，特别是大中型企业，除非通过学习获得创业竞争力，否则就会在这个快速变革和创新的阶段面临生存、发展的威胁。这是因为，“现有企业，特别是大型企业，正在遭受着创新的迅速破坏，亦即熊彼特的著名警示——创新者的‘创造性破坏’，并对现在的就业、金融稳定、社会秩序以及政府责任，形成真正的社会威胁。”（《创新与创业》英文版，p. 144）
今天中国发生的结构性改革面临的困境，与上世纪美国70-80年代前后经历的何其相似！德鲁克30年前的警示，对今天的我们仍具有非常实际的意义。
三、如何实践创业管理
实践创业管理，真正的障碍是什么？谁都清楚，没有创新的大中企业，不可避免要老化、衰败。企业成功的运作方式，是激发创新创业真正的障碍。学习实践创业管理，德鲁克认为需要做到以下四个方面的改变：
1/要使现有企业的各层管理者“渴望新事物”。
不断区分成败，系统性地淘汰“陈旧、过时、落后的技术、生产过程、产品、市场、服务，以确保现有人力、财力资源，不再为昨天的损失再耗费，而是为明天的创新增加投入”。管理者如果意识到自身难保，就会有极大的动力去创新。
2/要学习实践以下几项具体做法：
第一项，要同新创企业一样，关注机遇。德鲁克提示，公司的报告通常列举的都是问题或不足之处，讨论的都是如何解决这些问题。但如果公司只关注问题，那显露给企业的机遇就会因忽视而错过。定期报告应当也列述所有经营活动比预期做得更好的项目领域。因为不论是企业的问题或意外成功，都是企业创新机遇的重要征兆。
第二项，培育管理团队的创业精神。德鲁克举例说，公司定期举行各部门主管人员例会，报告会要求相关主管，以创业者和创新者身份，向大会报告他们单位在过去一年做得特别好的项目：“他们成功的原因，是怎样发现机遇的？从中学到了什么？现在手中还有什么样的创业与创新计划？创业类公司经常寻找业绩突出、处事与众不同的人和单位，并会询问，你们做了哪些事情能解释你们的成功？你们干了哪些我们大家都没有干的事情？哪些事情你们没有做而我们大家却都做了？”这样的会议，会激发更多人的创业创新潜能。
第三项，在大公司里尤为重要，德鲁克强调，就是让许多高管与来自各部门资历较浅的工作人员进行非正式会议交流。听听基层人员“从哪里看到了公司的机遇与威胁？对公司尝试新项目，开发新产品，设计的新的入市渠道，以及对公司的政策、发展方向，公司在产业、技术、以及市场定位，都有什么想法和建议？”
德鲁克认为，这种会议是公司上下产生创业思维最有效的方式。正是这些实践活动，使整个公司上下形成创新创业的视野和氛围。
3/要能够评估和衡量企业的创新活动。
德鲁克认为，必须对创新活动进行评估，才能使创业成为一种行动。从评估每个创新项目，到系统性评估所有创新成果，并把公司全部的创新成果与公司的创新目标，市场地位，以及与企业的整体业绩相比较进行评判。
进行这种评估，“最重要的是确认企业是否赢得了创新的领先地位？领先地位并不一定等同于规模，它意味着，被接受为领先者和行业的标杆。这是测试创业成功的酸性试纸”。
4/要在企业内创建一个与现有机构分开管理、由高管专门负责的新机构。
为什么必须在组织上与现有企业管理分开？
德鲁克把企业现有项目比作“成年人”，把新项目比作“新生儿”。
企业现有负责人必须把相当的时间和精力用于“成年人”。那些负责人既没有时间，也不了解一个“新生儿”创新项目，更受不了经常被打扰。要求他们既要养育挣扎中的创新，还要留意“成年人”的“危机”会导致他们试图拖延任何一项创新行动，而当他们想要采取行动时，往往为时已晚。
因此，要避免因忽视而扼杀新项目，最好的也许是唯一的方法，就是在开始时，就把创新项目归为一个独立运作的创业单位。
此外，将新项目独立于现有项目可以减少对现有项目的负担，并使新项目实施独特的政策和进展评估，因为新项目在未来相当一段时间不会为公司带来经济收益。
还有薪酬和奖励，对创新项目的主要负责人也应区别于现行项目的管理者：一方面，要看到新项目不能承担它不能承受的薪酬负担；另一方面，公司又必须给该项目参与人员合适的奖酬进行激励。
德鲁克举例说，一个有效的方法，就是给与创新项目负责人承诺。如果项目成功，负责人可以成为将来新建公司的总裁，并享受相应级别的薪酬、红利以及股票的内部认购权。但在新公司没有取得成功以前，这个承诺是不能兑现的。另一个方法，就是让研发新项目的人分享未来的利润。譬如说，负责创业的经理们可以享有25%的股权。待这个项目成熟时，按照预先确定的按销售总额和利润总额比例进行认购。
为什么要由一个高管成员专门负责？
德鲁克认为，大中企业的创新创业项目，必须由威望高的人士全权负责，是因为他们要负责制定必要的政策，使创业成为现有企业的一部分，要负责对废弃的项目进行分析，要负责制定创新目标以填补现状与企业生存和成长需要之间的差距。同时，还要负责对创新机遇以及内部产生的创新和创业点子的分析。
如果一家公司同时开始两个以上的创新项目，尽管不同的创新项目拥有不同的技术、市场、以及产品特征，仍可让所有“新生儿”项目直接向指定的高管成员汇告。新项目都是创新的，小规模的，因而显露出来的全是同样的“幼儿疾病”，需要的决策都有许多相似性。因此高管成员必须关注它们的需要，处理麻烦以及了解问题的关键，并据此做出重大的决策。
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