一、华夏保险个险营销首续期一体化经营概述
华夏保险个险营销的首续期一体化经营自2013年四季度开始酝酿，并跟随2014年一季度创业基本法的实施正式亮相。随着首续期一体化经营的不断推进，对个险营销的发展起到了积极的影响。
（一）经营目标
打造销售终端与服务终端相统一的营销队伍，即代理人既是公司的销售终端，亦是公司的服务终端。
（二）经营核心
“无限递归、百分百继承”的客户递归是整个首续期一体化经营的核心。即代理人脱落以后，客户无条件递归至上一级。承接人为客户提供服务，并100%享受续期利益，即续期佣金和继续率奖金。
（三）理念设计
1.权责利对等的首续期一体化经营导向。续期客户完全由营销队伍提供服务，续期服务与续期利益的责权利对等。
2.化整为零、以始为终的品质管理。新人业务品质跟主管利益息息相关，主管便会关注新人业务质量。品质问题由销售队伍从销售前端把控，从源头上杜绝品质问题。
3.从首续期一体化走向真正的客户经营。随着客户滚存，老客户服务和加保成为其新业务的重要来源，新人一入司就从老客户服务开始切入，实现销售和服务功能的融合。
二、华夏保险个险营销首续期一体化经营的背景
华夏保险个险营销的首续期一体化经营从2013年开始酝酿。当时，代理人大量流失、业务品质低下，而在行业不同递归制度下营销续期模式也多有不同。在内忧外困的局面下，华夏并没有按传统模式按部就班地走下去，而是选择了一条最极致的首续期一体化经营之路。下面是对华夏营销开展首续期一体化经营的背景介绍：
（一）营销首续期一体化经营的行业背景
2013年，整个行业对续期递归制度，有各种各样的理解，尚未形成市场共识。续期递归制度在国外相对成熟，但国内保险公司成立时间短、代理人大进大出，带来续期递归的种种不适应和弊端。各家保险公司的相关政策也在不断调整，以适应不同形势；绝大部分保险公司都是不递归、部分递归或部分继承利益。不论是不递归，还是部分递归，势必造成首期和续期的双轨制。
（二）营销首续期一体化经营的公司背景
2013年以前，华夏营销渠道首续期是以两个独立渠道存在，整个营销渠道也与市场上普遍的生存状况相似：业务能力差、稳定性差、业务品质恶劣，到2012年已跌至谷底。
1.2013年前的业务人力情况
（1）保费规模情况
在2013年前华夏个险营销标准保费始终没有大的突破，2010至2012年甚至不断下滑。
图1 2007~2012年华夏个险营销年度承保标保
（2）年度平均人力和人均标保
从2008年开始考量年度平均人力和人均标保情况：
①年度平均人力（年初在职人力与年末在职人力的均值）：年度平均人力指标与业务规模正相关。2010至2012年人力出现了连续下滑。
②年度人均标保（年度新单标保/年度平均人力）：2008至2012年，年度人均标保均值不足1.4万元，产能低下。低产能意味着低收入，即使按当时平均25%的直接佣金率和120%的附直佣金比来计算，人均年收入不超过8000元。
2.2013年前的人员留存率情况
为了更加客观地反应留存情况，本文不以行业内传统留存率概念进行统计。本文对留存率是以每年1月参加薪资核算的在职人力为样本全集，针对样本内人员在1年内流失率、1-2年流失率和两年后留存率进行统计。
（1）全部人员留存率
从2008至2012年的统计数据看，两年后留存比例一直未超过10%。1年内人员流失情况严重，新人留存难度巨大。
注：1年内流失率：离司月-统计起点月<12个月；1-2年流失率：12≤离司时间-统计起点月<24个月
（2）主管层级留存率
主管层级的留存同样处于高流失状态。主管层的不稳定带来代理人队伍从业信心不足，出现了有组织的造假和成建制的离职等问题，给业务品质造成了巨大的隐患。
3.业务品质情况
行业里通常用13个月继续率和25个月继续率来衡量前端业务品质情况。经过前两年续期收费的过滤后，品质问题基本已经被排除在外了。
为了更严谨地比照各年度业务情况说明问题，本段中采取对应统计年度生效保单的二、三次回收的情况来衡量品质。
注：三次回收比率指的是在二次回收的基础上的回收比率。
三、华夏保险个险营销首续期一体化经营的现实意义
首续期一体化经营的核心是客户递归，从企业层面来看，是将公司利润的一部分让利给销售团队，实现续期指标质的飞跃，再回哺利润模型；从微观单位看，是代理人从纯销售终端向销售和服务终端统一体的转化，是代理人团队走向自主经营的基础。对这两个层面的主要意义如下：
（一）首续期一体化经营可能会带来营销利润模型的改善
寿险公司产品定价考量的主要因素有：预定死亡率（发生率）、预定利率和预定费用率。寿险公司的利润来源于实际的死亡率、投资收益率和费用率与假设值的差额，也就是常说的三差：死差、利差、费差。除以上假设外，还有一个重要假设：退保率。退保率是与继续率负相关的。因此，在保单递归前后来看，利润模型会有如下变化：
1.保单递归对利润模型上负面影响
产品的续期佣金在厘定产品价格时已有考虑，在团队高流失、品质低下且保单不递归的前提下，孤儿单佣金成为利润的组成部分。
但在保单递归后，孤儿单佣金则变成了在职单佣金发放给了营销团队。相当于把部分当期利润释放给业务团队。在最极端假设下，全部孤儿单佣金都释放，营销渠道的利润模型就趋向于中介渠道的利润模型。
2.首续期一体化对利润模型带来正面影响
保单递归带来了团队更加稳定，品质指标明显好转。这又会带来下面两个正面影响：
（1）继续率提升，续期保费回收更多，利差基数更大。继续率从70%到90%有20个百分点的差值，按照2018年仅二次保费就相当于多回收了近20亿。
（2）继续率提升，意味着退保率下降，给予产品定价更大空间。继续率改善后，首年退保率从25%降至8%。虽然没有直接产生利润，但给予产品定价更宽松的空间，即公司将部分利润转化为更具性价比的产品呈现给客户，对营销团队降低销售难度至关重要。
虽然无法用定量分析方式衡量出利润模型是否真正改善，但从结果上看，本文认为正面作用绝对是大于负作用的。
（二）保单递归成为营销团队的稳定器
1.业务主管更关注品质，更注重高质量增员和高质量业务
根据递归规则，代理人在离职时，名下保单就会向上递归给他的主管。递归之后，承接人100%享受递归保单的续期权益，但是同时也要100%参与其本人及团队的绩效考核。主管想提高收入或保住收入，长期留存，就必须在选材、辅导和保单质量上做好管控。这样的管控促进了品质的提升，实现良性循环。
2.客户资源有可能成为新的增长点
营销团队得以稳定长期留存的关键是客户资源。一个人的客户资源是有限的，传统营销理念是通过转介绍来实现客户资源的放大，客户积累与业务促成就成了对立面的存在。而保单递归却让这个矛盾体变成了统一体。把时间拉长来看：增员成功，被增员人即使脱落，被增员人及其客户也转变为增员人的客户资源。长期来看，随着客户资源的不断向上回归，必然会带来主管层级的愈加稳定。
四、华夏营销首续期一体化经营的效用体现
华夏营销首续期一体化的进程还远没有结束，目前产生的作用主要反映在品质指标上，还远没有达到设计之初的终极目标。在此阶段性地总结目前华夏首续期一体化经营产生的主要效果：
（一）极大地解决有效留存问题，尤其是主管的留存
1.2014年以来整体留存率持续提升
2013至2014年留存率有一定提高。2015年人力大幅增加，留存率大幅上升后高位保持。
2.主管团队愈加稳定，递归而来的利益和客户资源作用明显
用同样的数据采样方法得到下表，通过13年前后对比可以看到，主管留存率在整体留存率提升基础上得到了更大的提升。
当然，影响留存率的因素很多，并不仅仅是保单递归。但从下面分析可以看出递归因素对主管团队留存起到了至关重要的作用。
（1）递归保单续佣已成为续佣的重要组成部分
续期佣金一直被认为是稳定营销团队的重要因素。通过对保单递归后各自然年度续佣的分析看，递归续佣基本约占整体续佣的35%，成为团队稳定的一个重要因素。
（2）客户资源在营销架构内向上流动和集中
根据基本法中的主管层级共分为四级：业务主任、组经理、部经理和总监。而从每个层级主管的客户数和递归客户数来看，递归客户已经成为主管层级的最重要客户资源。
（二）打造出业务和品质兼顾的营销新模式
首续期一体化经营并不是一个简单的制度改变，而是创造了业务和品质兼顾的营销新模式。为配合营销首续期一体化经营推动，华夏营销渠道形成一套贯穿上下的系统化考核体系。
1.对各类人员利益和义务的考核，甚至是一票否决。
2.对营销运作关键着眼点，如：绩优建设、新筹管理等进行当期和追溯考核。
3.覆盖保单生命周期的销售及售后的全流程品质管控。
（三）从制度层面系统解决品质管理和续期管理的顽疾
从制度上解决了孤儿单/自互保件继续率低以及大额保单回访配合度的问题。
1.拉低递归继续率的关键因素恰恰是可管控的。
自互保件、孤儿单一直是行业里公认的品质容易出问题，难管控的保单。其中，自保件却是寿险行业公认的新人第一张保单，是首期业务的重要来源，但也是影响继续率的关键。而孤儿单因签单代理人离职，也极容易出现服务人员衔接不畅，引起客户不满退保或投诉。
而自互保件（不论是否离职）续期能否缴费，关键在新人入司时的如何引导。所以通过保单递归和继续率考核的牵引，主管在新人入司第一单就要做好管控和引导，从制度层面解决了行业品质顽疾。在下表中，华夏营销离职自互保件继续率也远超80%维持考核标准。
2.解决大额件承保后面访的营销团队配合度问题。
由于缺乏管控机制，2013年以前大额保单品质问题频出。而自推行首续期一体化以来，配套的制度体系中明确要求大额保单面访，业务主管在考虑大额保单未来可能对自己造成的巨大影响后，更配合品质排查工作。自2015年开始，大额保单品质得到了极大改善。
五、华夏营销首续期一体化经营中的不足之处及改进方向
过去的几年间，华夏营销首续期一体化经营有了不错的开头，但还远没有走到终点，仍有很多不足和可以改进的地方值得探讨：
（一）首续期一体化的不足之处
1.保单递归以利益引导为主，缺乏长效机制
客户第二、三次缴费的时候，承接人享受充分的利益。而续期考核又主要以13个月和25个月继续率为主，低缴次保单的权责利对等实施难度较小。但随着第四、五次缴费利益骤减，五次以上没有利益，同时又没有考核情况下，接触客户需要投入成本，但未必会有产出；不接触客户反而没有成本，包括情感成本。长此以往有可能会使多次缴费的忠实客户沦为被遗忘的客户。
2.无限递归导致资源过份集中，未能解决非主管代理人的留存问题。
保单递归资格是需要主管以上层级才享有的，这就造成了新人离司，保单递归给上级主管，低级主管离职了，保单就向更高级主管身上递归。客户资源是自下而上的流动，主管留存得到了改善。但部分未晋升主管但个人能力素质较强的代理人，无法享受递归的客户资源。
（二）关于首续期一体化改进方向的探讨
基于上述问题，下面就首续期一体化可能的改进方向做如下探讨：
1.明确代理人的服务定位和要求，从授权和考核角度双管齐下
（1）进一步明确代理人定位，给予代理人更高的权限。代理制度下的代理人（包括营销主管）在行业内和公司内并没有很明确的定位。但首续期一体化的最终目标实现销售终端和服务终端的统一，那就需要给予代理人充分信任和更高的权限，以使代理人作为线下确认或服务的重要一环。
（2）建立更具体、可追踪的服务体系，创造服务节点。应建立代理人的标准客户服务要求，对于客户保单或生命周期中重要节点提供可追踪的服务，如：重要节日、保单满期、年金领取、客户生日等等。通过节点的服务切入，实现对客户服务的总体评价而不仅仅是续期指标的考核评价，以牵引代理人对客户资源的重视。
2.建立资源的再分配机制，最大化利用客户资源
保单递归造成客户资源过度集中，主管个人是无法完成服务的。如何进行再分配以获得更高的效率是下一步亟待解决的问题。
（1）探索一：在团队内部形成客户资源循环利用，解决新人留存问题。团队主管可以将递归的客户资源自行指派，如何分配的决定权完全归属主管。团队主管可以将高缴次递归客户作为客户资源匹配给新人，让新人从服务进行切入，降低直接销售带来的巨大心里压力；主管也可以将低缴次有续佣的保单作为奖励，给予服务做得好的新人。实现客户资源最大化利用。
（2）探索二：督导人员参与客户资源再利用，寻觅销售线索，共同展业。将一段时间（如：3年）未二次开发成功的高缴次客户，交由督导人员协助管理，跟进服务。督导人员在提供服务时，寻找销售线索，并与保单承接人共同协商开发客户，按照共同展业机制结佣，提升高缴次客户的转化效率。
3.从营销团队自主经营向公司内部的“独立代理人”的探索
在第三部分论述产品利润模型可能改善里曾提出，从产品利润模型看，保单递归让营销渠道形成了类似经代公司的产品利润模型。而如果营销团队有足够主经营能力，再给予代理人团队更多的授权授信，如：服务权限、审核权限、考核管理等权限。这就给了营销渠道内部建起无数个“独立代理人”或“代理公司”的想象空间，一旦这成为可能，或将彻底解放营销团队的生产力。
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