宋志平：企业如何开启“第二曲线”增长

中国经济目前正走向改革深水区，转型阵痛，成为了横亘在许多企业家心头的忧思。

面向2020年，企业在实际经营中遇到的难题似乎也越来越多了。在此背景下，企业家究竟该如何破局，重新找到企业快速增长的“第二、第三曲线”？

关于这一点，央企唯一一位“双料董事长”、被外界赞誉为“中国版稻盛和夫”的宋志平，基于自己数十年的企业经营经验，有着一些思考。

在宋志平的带领下，中国建材、国药集团双双成长为世界500强企业。在他眼中，这两家公司的业绩之所以能够快速增长，奥秘无他，仅仅在于抓住了两个关键词：一个是改革，一个是创新。

人人都知道创新很重要，但实际经营中却容易陷入“创新，找死；不创新，等死”的怪圈。面向2020年，企业应该如何有效地创新？怎样借用创新找到新的收入增长点？不妨向宋志平“问道创新”，听听他的看法。

口 述：宋志平 中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长

编 辑：徐悦邦

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

内容摘录自宋志平新书《问道创新》，正和岛经作者确认并授权发布。

美国领导世界的奥秘

创新是什么？这是一个问题。创新的目的是什么？这是另一个问题。

诺贝尔经济学奖获得者费尔普斯认为，创新就是要在我们头脑中思考和形成更好的做事方式，或者一件可以做得更好的事情。

我们现在为什么需要谈创新？20年前创新是个新名词，现在已经是一个老生常谈的话题了，但又是每家企业、每位企业家都必须认真研究的重要课题。

迈克尔·波特在《国家竞争优势》一书中将经济发展分为生产要素导向、投资导向、创新导向和富裕导向4个阶段。中国经济发展目前正迈向第三个阶段，即从要素和投资驱动转向创新驱动。

创新和转型是当前中国制造一个首要的任务。我们现在不仅面对着过剩，面对新常态和持续发展的难题，还面对着国际上的贸易摩擦和民粹主义思潮。许多关键的“卡脖子”核心技术必须突破，不然企业就要面临生死存亡。我们还有一个奔向世界一流的目标，这就把我们的创新和经济转型紧密地联系在一起了。

那么，创新跟什么有关？我认为，创新跟制度无关，主要跟文化有关。创很重要，文化是创新的基础。

肯尼斯·霍博有一本书《清教徒的礼物》，这本书非常好，讲美国这个国家的移民是怎么来的，当年都是从英国很多小乡村里走出来，大家坐着船来到了美洲大陆。

美洲大陆的冬天寒冷，有些移民没有算好食物储备量，很多人都冻死或饿死了，也有的在美国顽强地生存下来了。移民来到美国的并不是什么大款，都是一些清教徒。

他们的价值观里有几点：第一，要建设天国，天国就是美国梦，美国人的美国梦就是从清教徒里来的，每个人都想要建一个新的天国；第二，有创新的精神；第三，集体主义；第四，勤俭持家。

为什么美国这样一个年轻的国家能够迅速地发展起来，我看了《清教徒的礼物》这本书还是很有感触的。了解美国的过去才能知道它的现在，了解它思想根源的地方，才能了解它为什么成功。

“创新+企业家精神”，是美国能够领导世界发展到今天的根源。

在整个波士顿，围绕麻省理工学院这一核心，围绕128公路形成了以电子、宇航、生物工程为代表的环状创新带；

硅谷的创新非常强，其中的创新项目并非都是政府支持的，而是由一些企业、个人自发形成的。在硅谷附近聚集了很多在创业的学生或社会人士，斯坦福大学的学生们在咖啡馆里面讨论，当有了创意，大家就去创业了；

美国许多著名的公司像惠普、微软、谷歌、苹果、优兔（Youtube）、戴尔等都是从车库这样简陋的地方孕育出来的，很多人戏称“车库是美国IT业的摇篮”。

所以，《世界是平的》一书的作者经济学家弗里德曼曾这样说：你们中国人什么都可以拿走，但是有一招你们没学会我们就不怕，那就是美国民间的创新能力、创新文化。

有人曾提出过这样一个担忧：中国亟须进行高速的本土创新，但到底中国是否有这样一个文化能够去推动大规模的本土创新呢？这个问题是需要全社会来共同关注的。

创新要让创新文化根深蒂固，这点很重要。

创新颠覆一切：

别用企业的血泪来交学费

创新很容易颠覆掉过往许多看似牢不可破的东西。

哈佛大学商学院教授克里斯坦森在1997年的书《创新者的窘境》中讲到，过度地管理，一味地依靠过去的方法的企业会衰败，为什么？原因是没有把创新放在手中。

他的观点是，如果过分看重管理，管理层所做出的合乎逻辑的和强有力的决策，可能会使得他们失去领先地位，原因是领先企业往往太注重现有客户和市场，对原有技术路径过于依赖，在突破性技术来临时可能与之失之交臂，不大重视创新就会被颠覆掉。

而对企业来说，最害怕的就是产品或者技术被颠覆，尤其是大公司。

大家知道胶卷时代的国外品牌有柯尼卡、柯达、富士，国内有乐凯，很著名。在柯达研发出数码技术后，围绕着乐凯到底上不上更大规模的胶片生产线的问题，国家相关技术委员会组建了专门的班子，请了大量专家研究数码究竟意味着什么。

柯达的人不相信数码的未来，乐凯的人也不信，因为当时数码相机只能达到100万、200万的像素，索尼拿它做小薄片，生产袖珍相机，只是一个拿着玩儿的东西。

最后大家达成一致看法，数码相机不行，小孩当玩具玩儿可以，照相不行，不可能取代胶片。因为胶片技术是卤化银成像技术，有100多年的历史，从黑白发展到彩色，已经非常成熟了。

于是，乐凯又引进了一条更大规模的胶片生产线。后来大家知道数码相机的像素越来越高，现在照相机一般是1亿、2亿的像素，我们手机也能到达一两千万的像素，而且不像过去拍照那么复杂，简单易操作，所以几乎人人都会拍照。结果乐凯一下子就被颠覆了，后来被另一家中央企业收购了。这就是变化。

企业应该关注身边的变化。如果你跟不上变化，不进行创新，就有可能被颠覆掉。

那么，我们又该如何应对颠覆性创新的浪潮呢？

我的观点是：看着一个，吃着一个，还得备着一个。

管理学中有一个理论叫做“第二曲线”。什么叫“第二曲线”呢？产业发展有生命周期，任何一条增长曲线都是先升后降的抛物线，当一个业务做到高点就会衰退，应该做另外一个业务跟上去，在拐点出现之前开始一条新的增长线，从而实现持续增长。

一个产业，在企业觉得很舒服的时候大概已经过了高点，往下降了。现在中国水泥需求量已经往下降了，最高点是25亿吨，2018年的需求量只有22亿吨，每年下降1亿吨左右，国外预测2019年将再降5%。

所以，第一条曲线就是做好现有产业的结构调整和升级，不断提质增效，持续性创新还要不断赚钱。第一条曲线高点越过了往下走，那该怎么办呢？第二条曲线开始了，那中国建材的第二条曲线是什么呢？大力发展新材料、新能源、新型房屋等“三新产业”，快速增长。

2018年国内六大新材料让中国建材赚了100亿元的利润。第二条曲线将来也会下降，中国建材又做了第三条曲线。

所以说，企业不能坐等新技术突破的出现，采取一成不变的技术战略是不明智的；相反，企业需要主动出击。

企业创新的两大认知误区

一讲到创新很多人就会想到高科技。高科技的创新确实很重要，但并不是只有高科技才能创新。德鲁克说，创新一定要有高科技的观点是错误的，因为它无法解释市场上发生的现象。

按照经济学家康德拉季耶夫的周期理论分析，欧美经济从第二次世界大战后到1965年的20年间经历了繁荣发展，1965-1985年处于经济结构调整期，欧洲经济开始衰退，但美国却出现了繁荣，就业人数从7000万人增长到1.1亿人，新增就业岗位约4000万个。

在实现大规模就业的同时，保持经济长时间的繁荣是怎么做到的呢？经过研究，德鲁克认为能让美国躲避衰退的原因，是美国由管制型经济转向了创新型经济，是创新使得美国经济持续繁荣。

在新增的4000万个就业岗位中，只有约600万个是高科技岗位。其实高科技的研发创新，无论是新材料、基因工程、芯片、航天、海洋科学等，都需要花很多的钱，很长的时间，不是个简单的事情。

德鲁克用大量实例证明，创新不一定都靠高科技，中科技、低科技、零科技也可以创新，而且他认为高科技对于创新的贡献只有四分之一，中科技、低科技、零科技的创新占比更多，尤其是商业模式创新。

比如淘宝网没有什么技术，或者说有点技术，也都是通用的网络技术，它只是做了一个平台，更多是商业模式的创新；星巴克做咖啡做到全世界，一定不是高科技，可能是“低科技+零科技”，但它也做成了全球最受欢迎的咖啡品牌之一。

我讲这些是想说，对大多数企业来讲，既要重视高科技的应用，也要重视自己行业里技术创新现实的问题，不要一股脑儿全去搞高科技，这是一个误区。

企业创新还容易陷入另外一个误区：盲目创新。德鲁克说，“有目的的创新可以回避90%的风险”。盲目创新则会造成很大的损失。

企业里的创新一定要有效益，不能带来效益的创新尽量别做，这是我的原则。没有效益的创新会拖累企业的发展，这样的教训不少。

大家都知道摩托罗拉，曾经是非常了不起的一家公司，曾研发出一个创新成果——铱星电话，发射了66颗卫星构成铱星卫星移动通信系统。

大概20年前我去印度尼西亚的时候，发现当地有钱华侨的两个特征，一个是大企业家都穿着花衬衫，保镖前呼后拥，这是基本特征；另一个是坐着奔驰车，头顶有根很高的天线，干什么用呢？是接收铱星电话信号的。

那时候我就知道铱星电话很厉害，可以在全球任何一个地方通话。但是铱星电话存在科技跳蛙，无法解决信号屏蔽的问题，室内使用受限，一定要去室外才行，虽然说在山顶上、草原上等人迹罕至的地方都能打，却不能在屋子里打。因为替代性不强，所以没能竞争过现在的蜂窝电话系统，摩托罗拉因此亏损严重，受到很大的拖累。

摩托罗拉这家公司失败就在于最开始在铱星电话项目投了几十亿美元，却没有产生效益。当然后来摩托罗拉没有迅速转向平板手机，也是一个问题，但是它最初的问题就是铱星计划的失败。

铱星电话毫无疑问是个创新，它比我们现在铁塔发射的方式要创新得多，可是发射了66颗卫星，非但没效益，还给摩托罗拉带来致命一击。所以说，不是所有的创新都能拿来用，而是要思考这个创新怎么样，是否能有效益。

于企业而言，赚了钱的技术通常是好技术。

上面是企业创新容易陷入的两个误区，要尤为注意。

企业如何进行有效的创新？

从做企业来讲，总是想怎么能够成功，怎么能减少失败。创新是一个好东西，那么，企业究竟怎样才能降低风险，开展有效的创新呢？总结起来有以下4个方面：

1.要有目的地创新

有些企业经常偏离主业或者偏离解决问题的正确方法，听了一耳朵，立马就干起来，造成非常大的损失。做企业是个漫长的过程，着急不得，也冲动不得。

企业不是兴趣小组，企业的创新要有方向，有好的问题意识。以中国建材做过的碳纤维材料为例：

碳纤维是高档复合材料的重要原料，这种高强度、耐高温的绝佳新材料，一般用在火箭和飞机上。因其国防工业用途，一直是美国和日本对中国严加封锁的技术，中国建材一直想攻克它。

2007年我到出差，当地政府工作人员跟我说他们市有一个做碳纤维的企业家。我便托人邀他见个面。

这位企业家叫张国良，曾在连云港化纤机械局任局长。他是从做化纤机械的角度去做碳纤维的。我一听这个逻辑是对的。我觉得有道理。而且这个人能够48小时蹲在车间里不走，我一想有这个精神什么都能做了。

我就问他碳纤维在全世界的生产情况。他说日本做到1万吨，美国做到1万吨，中国台湾做到3000吨。我跟他说，我来支持他做，因为这是烧钱的事，我们合作也能做到1万吨。1万吨的目标把他吓坏了，他原来的想法只是要做200吨。

12年过去了，我们真的就做到了1万吨。前10年都不赚钱，这两年开始有微利，所以这是很不容易的。2018年，中国建材的高性能碳纤维产业化技术获得了国家科技进步一等奖，填补了我国碳纤维高端技术的空白。我们的大型客机C919、C929，以及很多航空项目都在用这个产品。

碳纤维的创新目的极其明确，就是必须要做，因为不做不行，这是外国卡我们脖子的一个项目，所以中国建材作为中央企业一定要做。

2.要有组织地创新

创新需要要素集聚，重大创新需要长期投入、精心管理。创新不能靠单打独斗，任何创新都在一个系统组织中进行，形成功能互补、良性互动、开放共享的创新格局。

创新需要战略勇气，而有效创新更需要系统支撑。过去电信行业的3家中央企业每家建一个铁塔，铁塔都互相挨着，何必呢？后来新组建的铁塔公司把3家的铁塔统一起来集中运行，3家各出资30%，大家共用，不但节省了巨额投资，还聚集了很多资源。这就是组织，企业之间应该合作，协同创新。

3.要在熟悉的领域创新

相比而言，企业在熟悉的领域创新更容易成功。做企业，业务选择很重要，但选对了业务只是开头。业务选好后可能需要一二十年或二三十年甚至更长时间，企业才能做到一流。

在创新的过程中，如果我们放着熟悉的业务不做，反而进入一个完全陌生的领域，一切从零开始，犯下颠覆性的错误的风险就会很高。

当年美国为刺激房贷推出了次级按揭贷款，一些人把数理模型做成了金融产品，到各个银行推销，很多银行就买了，但也有的银行怎么也没听懂这个东西，没买这个产品。后来次级按揭贷款出了问题，有的银行就倒闭了，而有的银行却因为没听懂没买而未受损失。

我讲这个是什么意思呢？就是不熟悉就别做，如果管理层班子里没有一个人真正熟悉这个产品，来了一个推销的，听他说东西好，大家就干了，这十有八九会出问题。

4.要吸取别人的经验

创新是关键的一跃，丰富的经验基础有时候比投资还重要。在创新领域里，我们要更多地思考现在大家已有创新的一些基本情况，哪些经验我们可以吸取。

我们就说爱迪生做灯泡，其实在他发明灯泡之前，前人已经做了灯泡90%的研究工作，他是在90%的基础上又进行6000次实验才把灯泡做成了，也就是前面的人做了那么多的投入不见得成功，但如果没有前人的经验，爱迪生也很难把灯泡做出来。

所以，我们做创新的时候切入点很重要，选择也很重要，要很好地总结归纳前面大家所做的工作，不要去做过多的重复性工作。

2014年，中国建材在切入铜铟镓硒领域时，收购了一家德国的公司。几年前欧洲主权债务危机时，这家公司真的没钱了，处境很困难。它曾先后属于3家世界500强企业，第一家是西门子，后来转让给壳牌石油，壳牌石油将其转让给圣戈班，最后转让给我们，我们也是世界500强企业。

我们为什么愿意接手呢？我当时就想，接力棒的第四棒是最后一棒，接过来应该就跑到终点了。果然我们接过来，现在跑到终点了，我们把这个东西做好了，而且赚钱了。

那么多科学家前赴后继做这个东西，之前一直都没赚到钱，所以创新有的时候切入点很重要。有人说：宋总，如果没有西门子当年的投入，那还有今天吗？确实可能没有，但是，从另一个角度讲，如果没有我们接棒跑到终点，这个技术可能就被放弃了。

所以这个逻辑是对的，作为商人，我们不希望自己先牺牲，而是希望前面的人烧到99°C，我们再烧1°C就开锅了这样的一个理想状态；如果前面点位烧开了，那么也就没我们的机会了，所以把握进入时机非常重要。

上面讲的是有效创新的四个方面，接下来讲讲创新的五大机遇。

创新的五大机遇在哪里？

创新的机遇无处不在，但又转瞬即逝。敏锐的创新意识来自长期实践观察，做企业要用心，才能把握创新机遇。以下5种情况可带来创新机遇：

1.结构调整带来的创新机遇

每次大的经济结构调整中，总有企业因不适应变化而销声匿迹，也总有企业因敏锐捕捉并抓住创新机遇而获得快速发展。

在我国经济迈向高质量发展的新阶段，企业在供给侧结构性改革、联合重组、技术创新、节能减排、“一带一路”走出去等方面都大有可为。

我们讲水泥是好东西，我还想跟大家讲石头子和沙子也是好东西，学名叫骨料。大家肯定没人愿意做，甚至想都不愿意想，但是你知道石头子毛利率是多少？知道以后恐怕你就想做了，有50%。为什么有这个机会呢？前面讲了水泥一年需要22亿吨，而中国一年需要200亿骨料，这一数量是水泥需求量的近10倍。

过往这个市场比较无序，很散很乱，后来政府对其进行了规范、整合。一个奇大无比的生意，就藏在了这个调整的过程中。这就是结构调整带来的创新机遇。

赚钱我们要赚高科技的钱，也要赚零科技的钱，赚两头的钱，这就是我这么多年的逻辑。零科技一样有大创新。

2.市场需求引发的创新机遇

中国的市场需求现在正处在持续的转型中。我们熟悉的高铁、支付宝、共享单车、网购这“新四大发明”，就是因为满足并挖掘了人们在出行和消费等方面的深度需求而广受欢迎。

现在，中国建材在研究一款碳纤维折叠电动自行车。这种电动自行车重12千克，根据个性化需求还可以适当减轻重量。我国很多城市都有地铁，但有的地方乘客从出发地到地铁口、从地铁出口再到目的地往往还有一段距离，使用这种折叠电动自行车可以解决上述出行问题，非常便捷。自行车一块电池可供体重90千克的人行驶30公里，每公里电费2分钱。

3.新知识新技术带来机遇

新知识新技术是企业创新拉动力，例如互联网技术让传统制造业发生了深刻变革。

2014年阿里巴巴成功在美国上市后，我们中央企业几位老总跟马云一起搞了个小沙龙，就问马云，在互联网时代，国有企业遇到最大的问题是什么？

马云说是观念和商业模式的问题，以前都是B2C，企业的流程是做流水线的统一标准产品，客户去选，思考的是怎样让客户买产品，像我们买鞋到商店试一试，选择合适的款式和号码。

但现在讲的是C2B（消费者到企业）、O2O（线上到线下）等，有了大数据互联网，工厂可以掌握消费者的相关信息，每个客户的数据就会指导着生产。比如鞋厂知道客户的脚码，只要客户需要，鞋厂就给他定做。这种思维和模式的改变会带来根本性的变革，改变制造业流程。马云说这可能是对国有企业最大的挑战。

当年沃尔玛进入中国，就用这种为客户提供定制服务的思路改变了许多供应商企业的经营模式和业务流程。淘宝这种互联网企业也会引发中国制造企业的变革。他给我们上了一课，让我想了很多。

4.竞争压力倒逼出的创新机遇

面对市场竞争压力，企业更需要靠创新来解决各种问题，才能在市场中捷足先登。在竞争压力倒逼下，企业奋力求生，也可以带来一些创新的机遇。

像做的轻质高强石膏板就是一个例子。过去发泡剂不行，石膏板很重，用石膏板的成本就高。现在工人们发明了新的发泡方法，做到石膏板既轻又强，而且节约了大量石膏。只此一项创新，北新建材每年就节约2亿元成本。

5.时尚潮流带来创新机遇

我常想苹果手机的创新秘诀究竟是什么，我认为它得益于两点：

一是把电脑搬到手机上去。2007年我到美国，那时苹果电脑做不过IBM，发明了iPod随身听，我到体验店去给小孩子买了一个。体验店员工告诉我马上要出iPhone了。我问：“什么叫iPhone？”店员说是苹果手机，我就很惊讶：“你们还做手机？有一个iPod就不错了，手机也是诺基亚、摩托罗拉的按键式吗？”体验店员工说不是，是平板式，又可以当电脑，是智能化的。我当时听了不大信，过些日子果真iPhone就出来了。

苹果手机成功的另一个原因就是把时尚概念引入手机，符合市场流行趋势，满足年轻人的喜好。苹果的营销理念，包括提前发售、让大家排队——这哪里是做手机的打法？这是做奢侈品的打法——而且把很多软件应用嫁接进去，构建移动应用平台，让买苹果手机成为一种时尚潮流。

我们总要向前再迈一步

一个企业的失败往往是因为墨守成规和缺乏创新精神，缺乏创新会葬送一个企业，努力创新则会救活一个企业。

从企业家来说，企业家不是按部就班做事的人，而是创新的发动机——在大家都在做同一件事时，企业家应该想怎样做另一件事。企业家必须经常与自己的思维定式作斗争，用活跃思想寻找各种商机和可能性，同时也要承担起伴随创新而来的各种压力和风险。

当然，创新是不容易的，创新往往是被倒逼的，但即使在十分困难的关头，做出新的选择也不容易。尤其是国有企业，容易因循守旧，而且每迈出一步都存在不确定性。

所以，我常对大家说一句话：“我们总要向前再迈一步。”

排版 | 陈博宇

审校 | 一辛  主编 | 叶正新