一、企业概况
中国移动通信集团四川有限公司（以下简称“四川移动”）于1997年7月28日正式组建，注册资本为74.83亿元人民币，是中国移动通信集团公司的全资子公司之一。
近年来，四川移动积极践行“提速降费”“宽带中国”“精准扶贫”要求，以创新驱动发展，运营收入列集团第6位，增幅创近三年新高；服务客户超过5000万人，其中4G客户数据已超3000万人次，客户份额持续保持行业主导；总基站数超15万个，已建成中西部最大、连续数量最多的高速网络，并积极推动5G在川试点；完成企业级大数据中心建设，为金融大数据、政务大数据等行业应用提供数据支撑；《互联网+精准扶贫》荣获工业和信息化部“互联网+”应用金奖；全年纳税额超18亿元，连续15年被评为省级纳税大户。四川移动围绕“政府倡导、社会关注、群众需要”的理念，积极履行社会责任，服务社会民生，已发展成为中西部地区网络规模最大、服务客户最多的通信运营商，受到各级政府和社会广泛好评。
2018年是四川移动的“转型升级年”，公司上下统一思想、增强信心，坚持新发展理念，坚持质量第一、效益优先，坚持立足当前、布局长远，围绕“两个争先”，强化“三个导向”，增强“四种意识”，聚焦“三个重点”，全面深化从严管理，以供应链管理为突破，全方位提升公司核心竞争力，奋力开创新时代企业持续健康发展新局面。
二、案例背景
四川移动以“聚合信息，管理创新，精益服务”为指导思想，以运作高效为目标，经过持续建设完善，已经搭建了结构较为完整、主体业务流程基本贯穿的供应链一体化管理体系，系统涵盖全省工程物资、备品备件、业务用品和杂品等所有采购、物流业务管理环节，并与省内的ERP系统、工建系统、合同系统、预算系统等管理域系统之间实现了一定程度的信息共享，信息孤岛现象基本消除。基于协同供应链管理的思想，供应链系统与操作流程紧密配合，基本形成实物流、信息流、资金流的“三流管控”，以及业务流程贯通、内外部协同贯通、跨部门协同贯通、系统间数据贯通的“四个贯通”，已经成为支撑四川移动采购部、财务部、建设单位、网络部、各地市业务部门及外部协作厂商人员相关业务处理的生产支撑平台。
随着信息化发展趋势，供应链系统的定位需要从“生产支撑”逐步向“管理支撑”转变，站在供应链宏观管理角度进行顶层设计，从全局角度对系统进行统筹规划，以IT大连接为手段，逐步形成大数据中心仓库，深度挖掘数据价值，实现整体供应链可视化，整体利益最大化，管理成本最小化，提高供应链总体水平。目前，四川移动供应链系统只是实现了省内系统的局部分散性连通，需要进一步提升完善：
1. 未完全实现供应链业务流程全贯通，存在管控风险
没有全局角度对供应链系统各层次、各角度、各因素进行统筹规划，对供应链全过程业务缺少统一的管理规范，与省内ERP系统、工建系统、预算系统、报销系统、合同系统、统一信息平台和集团供应链系统、电子招投标系统、主数据平台等系统之间没有完全打通，IT业务流程固化和信息化手段建设比较薄弱。
没有打通管理域与业务域系统接口，供应链系统和业务运营支撑系统对光猫、机顶盒等市场物资的库存和销售管理完全隔离，不能满足精益化管理和审计追溯要求。
没有打通管理域与运营域系统接口，运维工单管理与订单结算分开进行，需要线下手工进行工时核对，工作量大，容易出错，存在管理和审计风险。
2. 与核心供应商的外部信息化协同缺失
华为、中兴、烽火等战略合作伙伴，与四川移动合同签署金额大，供货业务频繁，其供货设备质量、供货周期等直接影响到移动公司工程建设项目施工进度、质量，工程是否达到预期设计能力等等，目前，这些供应商都有内部供应链管理平台做支撑管理业务，但与移动公司之间主要还是通过线下进行需求收集，规划设计、采购供货、物流运输和工程建设等，没有实现供应链IT系统对接，供应商各环节“语言未拉通”，主要依靠“人拉肩扛” 等方式进行信息人工传递，工作量大，效率低下，周期长，而且容易出错。也不利于与核心供应商形成良好的长期战略合作关系。
3. 供应链运营分析及管理支撑能力较薄弱
四川移动供应链系统在建设规划初期，主要定位为生产支撑系统，缺少与其它业务部门信息系统统一的数据交互规范，数据来源缺乏有效控制，系统间同类数据不一致现象严重，数据真实性无法有效稽核验证，数据可用性不高。造成供应链的需求计划、采购寻源、采购执行、库存仓储、质量管理、供应商、结算付款等各个管理环节的数据分析能力薄弱，难以及时监控和评判供应链整体运行情况。对于可能存在的管理风险或者需要改进的业务流程，系统自动预警和规范管控的能力比较薄弱。供应链数据价值没有充分发掘，不能较好的辅助管理决策。
三、案例解决方案
互联网时代，万物互联，大连接+大数据是信息化发展的必然趋势。以系统大连接为手段，四川移动供应链管理系统从顶层梳理全业务流程，打通与省公司内部周边系统横向连接、与集团公司系统的纵向连接、与核心供应商生产系统的外部连接，实现了业务协同、全业务流程贯通，也为数据收集和数据中心仓库奠定了基础。其次，基于一定业务规范的系统大连接和统一的数据规范，从各业务系统提取有用的海量数据并进行清理，以保证数据的真实性、正确性，然后经过抽取（Extraction）、转换（Transformation）和装载（Load），即ETL过程，合并形成供应链的数据中心仓库。最后，建立业务数据分析模型，准确定位供应链采购和物流管理环节存在的潜在风险，通过风险预警和强化管控相结合，并通过IT系统进行流程固化，持续建立和完善风险防控体系，推动供应链系统从“生产支撑”逐渐向“管理支撑”转型。
1. 供应链管理域全业务流程贯通
通过供应链全业务流程贯通，推进移动公司供应链体系从分散管理模式向集中化转型，提高采购管理的专业化、集中化水平，实现供应链系统大连接，为供应链数据仓库奠定基础，主要建设方案如下：
纵向打通集团公司到省公司的业务流程，横向拉通与合同、ERP等系统流程，实现数据一致、单点维护、入口唯一，供应商、物料、采购项目、采购合同、采购订单、出入库和库存等信息均通过供应链系统产生。
图1：系统流程贯通总体方案
1) 横向接口方面，省公司供应链系统打通与前端预算系统、工建系统的接口，打通与后端合同系统、ERP系统、报销系统、统一信息平台的接口，实现采购物流关键数据在各相关系统、各业务环节一致。
2) 纵向接口方面，打通省供应链系统与集团供应链系统、主数据平台、电子招投标系统的接口，实现采购目录与物料编码、供应商编码、一级集采框架合同与一级集采配额、项目结果信息通过接口下发，以及省公司一级集采合同行、订单行等执行数据自动上传总部供应链系统，采购立项信息从省供应链系统自动同步电子招投标系统，确保集团和省公司数据真实一致。
3) 通过改造物料编码贯通流程、供应商编码贯通流程、一级集采执行贯通流程、数据自动采集流程、招投标项目贯通流程等5个流程，横向打通各省供应链系统与合同管理系统、ERP系统等外围系统的接口，纵向打通总部供应链系统/电子招投标系统与各省供应链系统的接口，实现采购项目100%上电子招投标平台，以及供应链系统与合同系统、ERP系统的流程贯通。
采购目录和物料编码管理贯通整个供应链系统流程。集团通过相应的接口平台下发采购目录、产品和一采物料编码。采购分类和产品全国统一管理，统一使用，确保供应链基础数据一致性。
所有采购供应商都需在电子招投标统一进行注册、审核，参与招投标操作，中标后，系统会为中标供应商生成统一供应商编码，并通过集团主数据平台同步到省供应链系统，保证供应商主数据一致性。
集团供应链系统下发一级集采框架合同，一级集采配额给省公司供应链系统，省公司依据集团下发的一级集采框架合同起草省内框架或单项合同，审批后生效，保证一采框架与具体签订合同数据一致性。
省公司供应链系统将经过审批的采购项目信息同步到集团ES系统。在ES系统完成招投标全流程操作后，将采购结果信息同步到省供应链系统，并在省供应链系统中根据采购结果起草合同，保证招投标结果和合同数据一致性。
通过系统接口将工程物资的投资规模、成本类的预算金额等数据同步到供应链，并在供应链订单环节进行严格管控；订单和库存事务必须在供应链系统操作，并同步到ERP系统，避免多头操作才造成的数据混乱。
2. 供应链系统与业务运营支撑系统对接
为使市场物资（光猫、机顶盒）从采购、库存、销售各业务环节达到的闭环管理，并且从采购到销售各个业务环节可管、可控、可追溯，四川移动打通了供应链系统与业务运营支撑系统的接口，市场物资采购入库后自动从供应链同步到业务运营支撑系统，物资销售后自动回传供应链系统，再同步到ERP系统，系统交互自动化，达到业务流程数据无缝对接。
为确保物资来源一致性，将供应链采购入库作为物资到地市入库的唯一入口。物资入库通过系统自动同步的方式，减少人为操作错误的风险。为保证供应链系统库存与业务运营支撑系统库存变化、出库、销售信息一致性，系统对接方案如下：
1) 与业务运营支撑系统出库数据交互原则
根据财务系统一台实物一次销售原则，业务运营支撑系统只同步第一次销售出库记录给供应链系统。如果实物出现翻新、退换等情况，不属于第一次销售行为并且实物也不会经过物流部门管理的仓库环节，因此相关业务只在业务运营支撑系统中操作，每天传递报表给供应链系统，出入库数据不与供应链系统做交互。
2) 供应链系统中地市的出库控制
供应链系统根据业务运营支撑系统回传的地市一级库出库记录，控制供应链系统中地市一级库出库的数量上限和具体串号。分公司不能在供应链系统中主动发起出库操作。
3) 销售出库数据同步ERP的控制逻辑
供应链系统按照业务运营支撑系统销售出库的数量、串号，控制可以同步到ERP操作的物料清单。
图2：与业务运营支撑系统业务贯通流程图
2. 战略合作伙伴IT系统对接
通过供应商门户，为供应商提供采购寻源、采购执行、产品质量、投诉处理、结算支付等协同办公功能，减少供应商线下事务处理和点对点沟通的重复工作量，缩短采购周期，提升供应商满意度。
在此基础上，对于重要的战略合作伙伴，从产品配置、需求计划、订单履行、生产计划与备货和物流仓储等环节入手，打通与供应商的计划供应流程，最终用IT连接承载以上内容，实现四川移动与战略合作伙伴的端到端全流程线上业务协同和信息共享，有效提升整体采购供应效率。四川移动供应链与华为内部供应链的系统对接方案举例如下：
图3：IT全连接建议方案全景图
1) 产品库管理
根据基础接口获取到的华为产品物料清单信息，生成供应链产品库的基础物料清单信息，经过信息维护和确认后，形成供应链生效的产品库物料清单，供后期需求请购环节进行产品选择。
2) 需求管理环节
定期收集供应链中关于华为供应商的产品需求，通过需求接口推送到华为内部供应链系统，由华为公司进行确认并纳入内部生产计划，并自动刷新计划进度动态，支持生产计划跟踪监控功能。
3) 采购执行环节
在省供应链订单审批完成后，系统通过接口，自动将订单信息传送到华为内部供应链系统，经过确认后进行后续供货，系统获取订单确认及备货计划、备货进度等情况，在订单跟踪执行中增加华为订单供应商确认状态、备货状态等信息展示，方便移动用户进行跟踪，提供订单执行超期预警，自动发送待办或短信等进行工作督促等。
华为公司在内部供应链系统装箱、发货后，省供应链系统自动获取装箱、发货设备物资详细信息，并进行数据和状态更新，提供订货单装箱发货信息跟踪查询和数据导出等功能。支持按到货单、物料编码等条件查询指定条件物资的装箱、发货详细信息。
华为物资入库后，系统通过接口自动将入库信息同步到华为内部供应链系统，提供按订货单、物料编码、入库时间等条件查询指定物资的入库情况。
4) 库存管理环节
开放供应链库存指定供应商库存查询功能，包括物料编码、库存组织等信息；供应链通过接口可获取供货物资的库存现有量情况。
5) 结算付款环节
华为公司根据订单及物资到货等情况，在内部供应链系统发起付款流程，推送到四川移动供应链系统，经过公司内部审批通过后，提交报账平台，提供对结算单审批流程进度跟踪报表。
3. 建立供应链数据中心仓库
供应链数据中心仓库的目标，需要在组织、流程、技术三要素保障前提下，重点关注数据的全面性、及时性、准确性，对外提供快速高效的数据服务及数据价值创造能力。通过统一数据管理视图，提供可持续的、高效的数据管理能力，从而提高数据质量、降低系统维护成本，提高快速响应能力，提升对数据、系统的把控能力。
图4：供应链数据中心仓库
1). 数据模型设计遵循原则：
满足不同用户的需求：针对不同的业务产品、业务部门、分析层次、用户级别的信息需求
兼顾效率与数据粒度的需要：数据粒度和查询效率从来都是矛盾的，既要提供足够详细的数据支持又保证效率。
支持需求的变化：数据模型的设计必须考虑如何适应和满足需求的变化。
避免对业务运营系统造成影响：数据模型设计的时候也需要考虑如何减少对业务系统性能的影响。
充分考虑未来的可扩展性：数据模型作为数据仓库的核心必须提供可扩展的能力。
2). 统一数据ETL体系：、
统一数据ETL体系模块包含ETL1、ETL2、ETL3、ETL4四个过程，从功能上四个过程分别由以下四个部分共同组成：
图5：统一数据ETL体系
4. 供应链大数据应用于风险预警及业务管控
风险预警是根据供应链管理的特点，通过收集相关的资料信息，监控风险因素的变动趋势，并评价各种风险状态偏离预警线的强弱程度，向决策层发出预警信号并提前采取预控对策。因此，要构建预警系统必须先构建评价指标体系，并对指标类别加以分析处理；其次，依据预警模型，对评价指标体系进行综合评判；最后，依据评判结果设置预警区间，并采取相应对策。
四川移动通过IT大连接，实现了供应链系统与集团供应链、电子招投标、主数据平台和省内ERP系统、合同系统、工建系统、预算系统、报账平台、统一信息平台、业务运营支撑系统等的有效集成，建立了包括需求计划、项目采购、合同管理、物资到货、库存管理、结算付款、质量管理等业务环节的数据仓库模型。在此基础上，根据采购物流业务管理实际，构建科学的风险评估模型，广泛应用于业务预警和业务管控工作中，提升精益化管理程度。
1). 供应链评估模型构建
根据四川移动供应链管理业务实际情况，按照业务流程阶段和业务性质，对供应链按需求计划、采购寻源、采购执行、仓储物流、质量管理、结算付款、供应商等分类构建评估模型，每个评估模型由一系列指标构成，根据企业管理要求或历史正常水平，确定每一个指标的风险阈值、标杆值等，根据数据分析过程中确定的各种数据指标之间的潜在联系，确定评估模型的结构和各个指标要素在模型中的地位与相互关系，如通过库存周转率、库存现有量、呆滞物资率等指标评估供应链库存管理水平，通过请购平均耗时、请购单超时率、请购准确率等指标评估供应链请购管理水平等。通过模型动态地对供应链管理风险进行动态地测定，以利于企业实施有效的风险管理。
2). 供应链风险预警及防控应用成效
基于供应链评估模型，系统自动识别供应链运行中存在的各种管理风险，在业务开展过程中及时进行预警，以便管理层采取有效措施，规范化管理，通过管理考核和系统强管控等工作方式，及时消除已经发生和潜在的供应链风险。
并在以下几个业务场景中取得了显著成效。
1) 产品合同双预警
在供应链系统建立产品份额及时间三级预警模型，通过对采购合同、合同执行及后续采购计划等各种数据综合分析，当产品使用超过一定份额或者合同采购快到截止期时，自动触发预警阈值，在供应链系统生成预警报表，并通过工作代办和短信通知提醒产品经理和主管领导。
图6：业务预警分析报表
份额预警：当产品份额达到60%，系统自动推送三级绿色预警，份额达到70%，系统自动推送二级黄色预警，当份额达到80%，系统推送一级红色预警；
时间预警：当采购期还剩120天时，系统自动推送三级绿色预警，采购期还剩90天时，系统自动推送二级黄色预警，采购期还剩60天时，系统推送一级红色预警；
业务监控：各级管理层可从产品维度，对时间、份额预警信息进行精确定位，可下钻跟踪到产生产品预警的具体框架合同详细信息，份额使用详细情况（订单维度）等，提出处理意见，以及工作催办，避免业务人员因个人失误影响采购工作正常开展。
闭环处理：采购人员收到份额、时间预警后，及时通知需求归口部门，提前启动下一轮集采，在新的采购完成后，系统才停止预警，形成业务管理闭环，确保货物不断货、服务不断档。
2) 采购项目超时及效率预警
基于IT大连接，供应链系统已经打通与集团电子招投标系统和省公司合同系统、统一信息平台的业务流程衔接，采购项目所有阶段包括采购方案、招投标、采购结果、合同签订、项目归档等工作时间进度、基础业务数据都已经抽取供应链系统数据仓库，为采购项目风险预警模型的实现奠定了基础。
根据采购项目管理规范，对公开招投标、比选、单一来源等所有采购方式，按照资金来源、采购金额、项目性质等，环节有差异，但通过历史业务数据可以确定各细化环节的标准耗时，在当前环节剩余时长或者项目剩余总时长达到规定条件，系统自动进行预警提醒项目经理，避免采购项目阶段或者总体超期。通过超时项目自动排名，可精准定位到具体环节及超时情况，便于实现原因分析、绩效考核和制定有效预防措施，提升采购项目工作效率。
采购项目超时查询
支持按采购项目、采购源、采购时间等条件查询到超时项目基本情况，以及该项目各阶段超时情况
图7：采购项目及时率（超时）明细查询
项目超时跟踪
可精准定位到发生超时项目的具体阶段和项目环节，便于采购经理分析超时原因，采取切实有效措施，改进工作方式，避免类似问题重复发生，提高采购工作效率。
图8：采购项目阶段耗时明细分析
3) 项目资本开支管控
通过大连接，打通了供应链、工建系统和ERP系统，获取到所有工程项目资本开支全过程业务数据，通过分析平台监控发现部分项目在执行过程中存在超批复开支现象，全省资本开支总额也超过了集团下达的资本开支计划金额，这种投资失控的管理风险必须消除。需要在供应链通过有效的信息化手段，对项目资本开支金额和全省资本开支总额进行管控，确保所有项目在执行过程中不超批复，全省资本开支总额在集团下达资本开支计划金额范围内，满足投资管控要求。
为了达到严格控制资本开支管控的目的，系统在业务操作过程中采用多节点、多维度数据交叉验证和数据控制一致性等手段，保证资本开支不超，减少业务人员重复操作工作量：
投资计划：
根据本省资本开支总体要求，核定本年度（季度）资本开支总额及各地市分解指标，生效后通过接口同步到供应链系统，作为资本开支控制基本依据；各项目投资批复金额，在生效后通过接口自动同步到供应链系统，作为单个项目执行过程中的管控依据。
项目过程管控：
在项目请购、采购执行、物资转入和物资申领中，严格执行项目投资金额管控，超过项目投资金额的则不允许提交下一审批流程，系统自动验证公式如下：
本次业务发生金额+累计已请购金额－请购释放金额＋其它项目转入金额－资本开支核减金额 < 项目批复金额 * 管控比例。
在跨组织转移时，本地市项目资本开支累计金额<地市资本开支指标。
资本开支预警：
通过资本开支跟踪报表，方便项目经理动态监控各项目资本开支执行情况，供应链与ERP系统资本开支差异对照等。对于资本开支超过项目投资，或供应链与ERP资本开支差异超过一定比例的，及时进行工作待办和短信预警提醒。
图9：项目资本开支预警信息
四、案例创新点
1. 以IT大连接为手段，实现供应链全业务在线，“三纵六横一跨域”
通过统一的业务管理和流程贯通规范，纵向连接集团供应链、电子招投标和主数据平台，横向打通与省内ERP系统、工建系统、合同系统、预算系统、报销系统和统一信息平台的系统接口，并与业务域的业务运营支撑系统进行库存和销售对接，“三纵六横一跨域”，实现了供应链从年度规划、需求、采购寻源、合同签订、采购执行、采购接收、库存管理、质量管理、结算付款和后评估等所有环节全流程一体化线上操作，环环管控，强化了手段建设，与业务流程相结合，并通过IT系统进行固化，提升了采购全过程合法合规和精益化管理能力，逐步建立和完善嵌入式风险防控体系。
2. 核心战略合作伙伴的IT线上业务协同
在传统的供应商门户基础上，对于核心战略合作伙伴，通过IT连接，从产品配置、需求计划、订单履行、生产计划与备货和物流仓储等环节入手，实现四川移动与战略合作伙伴的端到端全业务流程线上业务协同和信息共享，减少了手工传递工作量和错误率，缩短了需求响应周期，有效提升了整体采购供应效率。
3. 形成供应链全业务数据中心仓库
在IT大连接基础上，基于一定的业务数据规范，确保了供应链需求、采购寻源、合同签订、采购执行、采购接收、库存管理、质量管理、结算付款等各个环节业务数据的一致性和准确性，形成了供应链全业务数据的中心仓库，为数据模型和大数据分析奠定了必要的基础。
4. 大数据应用于供应链风险预警
基于供应链需求计划、采购寻源、采购执行、仓储物流、质量管理、结算付款管理环节等建立评估模型，每个评估模型由一系列指标构成，根据企业管理要求或历史正常水平，确定每个指标的风险阈值、标杆值等。通过评估模型对供应链管理风险进行动态监控和风险预警，业务人员和管理层可介入预警处理，并形成管理闭环，可以减少供应链管理风险，提升企业风险防控能力。
5. 大数据应用于供应链过程管控
基于大连接+大数据，供应链可以准确的获取到所有业务数据，通过一定的业务计算规则，得到实际指标值，对于集团和省公司KPI重点考核指标如资本开支完成率、集采集中度等，除根据评估模型，进行动态监控和预警外，还需要根据具体执行情况，在业务过程中严格进行强管控，超过或者偏离预期值则不允许进行后续流程，以确保公司总体管理目标实现。
五、应用效果及下一步的提升思路
1. 推进大连接大数据应用带来的管理效益
1)供应链大数据应用于产品预警，2017年共计产生2116条产品预警信息，督促产品经理及时推进集采框架合同签订，合同断档的产品降低69%，确保了重点工程建设物资的及时供应，物资响应周期从47天缩短到34天。
2)供应链大数据应用于采购项目超时预警，通过采购项目11种采购方式，采购过程、采购员、采购审批和合同四种类型15个环节耗时标准，对比每个环节实际执行时间，发现环节超时异常及时预警，避免采购经理工作延误，并对各环节超时发生频率进行分类对比分析，为改进措施制定和耗时标准修正提供了准确的数据支持，实行采购项目超时预警以来，公开招投标采购项目总耗时标准从90天降为68天，采购项目超时率从65%下降到16%，采购工作效率得到了较大提升。
3)通过与华为公司供应链对接，改变了以往需求阶段配置的模型方式，配套设备核对的平均周期从线下人工进行核对2周缩短到线上的1天时间；PO订单平均处理周期从5.7天大幅提升到1小时；PO交货周期从30天减少到21天左右。订货单履行状态全过程可视，通过信息共享互动提升了供应链高效运行。
2. 下一步的提升思路
1) 持续改善提升供应链各环节的协同水平和效率
通过搭建供应商门户和实施IT系统对接，已经初步建立了四川移动与供应商双方有效沟通的线上渠道。后续重点是推动各类供应商积极参与采购寻源、合同签订、合同执行、付款申请等全过程协同工作中，有效缩短采购和供货周期，提升双方合作效率。此外，通过供应商门户作为信息公开渠道，对四川移动的供应链流程、操作规范、到货进度、产品质量、供应商后评估等管理信息进行公开展示，减少与供应商点对点沟通的重复工作量。后续还将持续扩大周边系统接口，丰富供应商的信息自助查询范围，方便供应商的管理人员及时了解本单位与四川移动之间的业务往来情况，掌握合同签订、订单下达、质量检测、结算付款等进度信息，降低采购管理成本。
2) 持续促进采购合法合规和阳光采购
在过去更关注管理流程IT固化的基础上，逐步转向关注采购全过程嵌入式风险防控的IT固化。支持分级监督、在线监控和全过程监控管理，所有业务过程数据、采购文档和审批过程可查询，使“信息共享，采购分离、过程受控、数据留痕”真正成为现实，完全满足内外部审计可追溯管理要求。
3) 持续推进大数据应用
四川移动采购管理将大数据应用到采购业务预警和过程管控中的相关尝试，起到了较好的效果，也为其他业务的信息化改造提供了良好示范。未来还将进一步挖掘供应链大数据应用价值，持续完善丰富管理评估模型种类。特别是从人工智能等方面入手，做更多的研究和应用实践，逐步实现信息系统基于大数据分析结论，主动识别业务风险、主动参与业务管理过程。
六、推广价值
互联网的高速发展，让一切皆有可能。企业必须不断提升内部核心竞争力，适应发展趋势，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，获得生存和发展的空间。企业之间的竞争实际就是供应链之间的竞争。
四川移动供应链系统，从全局角度进行统筹规划和顶层设计，借助互联网力量，结合大连接+大数据的技术手段，精确定位供应链采购和物流管理环节存在的潜在风险，强化风险预警和业务管控，持续建立和完善供应链风险防控体系，推动供应链系统从“生产支撑”逐渐向“管理支撑”转型，深度挖掘供应链数据价值，辅助管理决策，提升了供应链整体效益。
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