商业思维
笔记君说：
进入2025年后，在AI大模型概念热潮的推动，尤其是横空出世的影响下，和这两家公司也受到了资本的广泛关注。
在不到2个月时间里，用友和金蝶的股价已经翻倍。但是，结合这两家公司的实际业绩来看，情况却并不乐观。
金蝶从2020年起，已连亏多年。根据业绩报告，2024年亏损约为1.42亿，亏损同比缩窄。预计2025年有较大概率能够盈亏平衡。
这两家头部公司的问题，其实只是冰山一角，可以说中国的SaaS公司，99%都是亏损的，只是亏损的程度略有不同。
比如，云学堂，2022年及2023年分别产生净亏损约6.4亿元和2.3亿元，2024年前三季度的净亏损为1490万元。
“新经济SaaS第一股”微盟，2020-2023年四年累计亏了40多亿。2024年上半年度净亏损大幅收窄，是因为微盟向一直是吃掉SaaS利润的销售及分销开支“开刀”，大幅消减销售成本。
常年亏损的有赞终于在2023全年经营性盈利，事实上是建立在多轮裁员带来的数亿元人力降本。
有人可能会说：是不是因为近几年大环境不好，导致SaaS公司亏损呢？
其实，即使是市场环境好的那几年（2014年，是中国SaaS的元年，在2015-2019年迎来了高峰），很多SaaS公司的经营亏损率，也超高。甚至可以说，正是因为过去的市场环境“太好了”，反而掩盖了中国SaaS公司真正存在的问题。
反观国外SaaS行业，尤其是美国的SaaS公司，增长势头依然强劲。根据Salesforce、Adobe、ServiceNow这3家行业巨头的最新财报数据，它们在2024财年的营收分别为184.58亿美元、158.99亿美元和80.27亿美元，营收增速分别为9.5%、10.7%和22.8%，净利润率分别是16%、24.4%和13%。
世界上没有平白无故的成功，它们一定是做对了一些事，才能在数十年的激烈竞争中持续增长，持续盈利。
今天我们就一起来拆解中国SaaS公司不赚钱的根本原因，并一起去看那些优秀的美国SaaS公司是怎样做到持续盈利的，从中或许可以找到我们的破局答案。
希望今天的分享，对你有所启发。
一、中国SasS公司亏损的五大症结
国内SaaS的首次高峰是在2015年到2019年，随着阿里、腾讯、华为在云计算领域的布局，SaaS成为了整个云计算生态的重要组成部分。同时，随着消费互联网红利逐渐消失，资本开始助推To B和企业服务的赛道。
接下来，大家都只能苟活，慢慢地熬。
包括近年来一些大厂的SaaS产品，比如阿里巴巴的钉钉、字节跳动的飞书和腾讯的企业微信，也分别存在自己的困局。
飞书虽然有2亿美元营收，但是员工数量一度高达8000人，即使经过去年的大幅度精简，也还有5000人左右，算下来人效在40万人民币左右，这个数字在行业看来是偏低的。飞书的人效较低，本质上也是因为营销和交付的成本太高，导致无法覆盖人力成本。
飞书2024年业绩预期超过3亿美元，但仍未盈利。
而企业微信虽然实现了盈利，一方面是来源于只有数百人的精简团队，但是本质上它还是回到了流量的生意的老路上，它的绝大部分价值，都不是来自于这个软件本身，而是来自于直连13亿个人微信用户的流量。
2.客户留存率低，根本没有考虑“客户成功”
国外盈利的SaaS公司，老客户带来的收入能占到总收入的80%甚至更高，但国内SaaS公司呢？大多数增长由销售新签驱动增长，新签收入占比高。
为什么老客户的留存率和续费率这么低？
多数SaaS公司以销售为导向。除了一些公司为了短期利益，引导客户签“多年服务单”甚至承诺“终身使用”之外，核心原因还是没有实现“客户成功”。
产品团队没有想清楚自家产品给什么样的客户提供了什么样的价值，客户为什么要买，以及为什么要花这么多钱。
市场团队没有搞明白自家产品的潜在客户长啥样，痛点是什么，潜在客户集中在哪里，而只是基于产品功能和卖点提炼了一堆词藻华丽的广告内容，甚至连目标客户或付费客户都没有接触过。
销售团队还是在以合同签约为终极目标，而不对客户后续的使用及留存负责。很多时候，如果签约了一个错误的客户，这不是胜利，而是一场灾难的开始。
就这样，整个团队都没有帮助客户拿到期望的结果，而只是交付了自己产品的一堆“功能”，没有拿到业务结果的客户当然就会用脚投票，选择不再续费。
希望SaaS行业的创业者们都记住这句话：“拉新是增长的起点，但决定你能否活下来的，是续约、增购和裂变。”
3.获客成本极高，盈利模型失效
2024 年信通院发布的《中国企业级 SaaS 产业发展研究报告（2024）》里面提到了一个数据：国内SaaS 服务商的毛利率通常在 55% ～ 60%之间，而销售费用率和研发费用占比超过50%，平均净利润率在过去三年中几乎为负数，尚未依靠企业级SaaS 的标准化摊平开发成本的特点形成良性循环。
SaaS企业的商业模式就是薄利多销，规模优势，边际成本低。客户增速越快，企业发展越好，才能实现飞轮效应。随着这些年流量成本的飞速增长，获得新客户的成本也在急速增加，让企业不堪重负。
公司如果是只针对中小企业客户的SaaS产品，想要赚钱变得越来越困难。
受经济大环境的影响，很多中小企业的经营遇到了困境，甚至已经无法生存，所以对 SaaS产品的预算就会减少或者更加谨慎。
同时，大量的小微客户本身的生命周期较短，甚至有的客户只存活一两年，那必然对产品的复购率造成很大的影响。小微企业发展疲软，背后的服务商必然受影响。
基于以上种种实际情况，中国SaaS企业的本地化实践必须要实施一轮策略和方法论的调整。回归价值，是大势所趋。
绿洲资本合伙人张津剑对SaaS企业普遍亏损的理解是：“有的企业是用亏损换取大量的获客，这样的企业挑战会越来越大。有的企业亏损是因为在加强新产品研发或者老产品的升级，这个亏损是变化的。中国过去是先有规模再有质量，所有人是把自己拱大，再去优化。而未来中国一定是先有质量再有规模。”
To B是一个长而慢的赛道，美国的ServiceNow、Salesforce等公司至少都有5到8年都处于业务的积累期，前几年的合同规模增长其实很慢，要积累到一定的客户量以后，复购和增购量才能够起来，才能进入到指数增长，SaaS很难一开始就迅速增长起来。
二、美国SaaS行业标杆公司的持续盈利密码
美国SaaS规模约为中国的10倍以上，中国的软件、SaaS收入池还是一个小池子，相比之下，美国已经是一个具有丰富生态体系的海洋。中国和美国、欧洲在SaaS行业出现了巨大的市场容量差距。
因此，中国SaaS未来可期，要做的是回归价值，回归基本面，实事求是。中国SaaS市场发展依然处于起飞阶段，市场将逐渐趋于成熟。
因此，我们来看看美国SaaS的发展经验，他山之石，可以攻玉。
Salesforce刚创立时，大部分同行在销售企业类产品时几乎都要求客户签订长期合同，收取巨额维护费。
如果客户不喜欢这份合同带来的结果，基本没有脱身的可能。
因此Salesforce决定销售订阅式服务—用“续约率”衡量客户满意度和公司自身健康度，而不是“熊皮”（在甲骨文公司，“熊皮”指销售人员签约的客户）的数量。
为了赶快解决这次危机，Salesforce负责处理复杂客户工程的高管西蒙跑遍了全美国各地的美林办公室，找几十位美林顾问进行了沟通谈话。
但是西蒙发现这些访谈并没有太多意义，因为大部分人抱怨的问题，都是一些软件的细节问题和小问题，就算把这些问题加在一起，也没办法解释为什么美林这家客户的怨气会这么大。
西蒙开始觉得这些顾问们其实只是说了一部分，他注意到客户们在一些小的故障。
比如通讯录导航这种他们认为应该修正的细节问题上讲了很多，但他们没讲那些大的方面的改进建议，因为他们可能没有意识到Salesforce可能有能力来解决他们这方面的问题。
于是西蒙开始转变重点，他让顾问们把软件的事情暂时忘掉，请他们不再关注工作流程的一些细微的琐事，而是从一个更大的视角，讲一下他们在工作中遭遇的更大的挑战是什么。
这让人想起了爱因斯坦的一句名言：“如果给我一小时解决一个问题，我会花55分钟来思考这个问题，再花5分钟来思考解决方案。”
其实，Salesforce给美林打造的并不是软件，而是在打造客户成功的基础设施。美林危机的出现，正是说明做事情的顺序反了。
通过解决问题背后的问题，Salesforce开始重新设计软件，让客户以他们从未想象到的方式变得更加高效。
从那时候起来，Salesforce明白了一件事：必须停止聚焦在小的改进项目上，而是应该弄清楚怎样才能实现突破。
现在，我们把目光转到另外一家具备优秀“销售力”的公司Zoom。
Zoom的创始人袁征认为：Zoom最核心的竞争力是它的销售力。
Zoom团队总在考虑如何让客户开心，每天想的是提升自己产品性能、给客户创造更多方便，关心客户的需求。
他们所有的销售人员除了发展新客户，一定要花时间去跟老客户打交道，询问客户使用体验并提供帮助，得到反馈并保持友好的关系。
有一次，一个销售人员业务没有做好，可能要失去一单业务，对方将要使用竞争对手的产品。
后来袁征给这个客户发了一封邮件，他并没有向客户推销Zoom的产品，而是从客户的利益和角度出发，为客户分析Zoom的产品和竞争对手的产品的区别，并让客户自由选择，最终客户还是选择了Zoom的产品，因为客户觉得Zoom没有只顾自己的利益，而是真心实在的是为他考虑的。
而且，Zoom是一家“全员销售”型公司。
比如，袁征在电梯里看到同楼的人，就会跟人说：“听说你们用别的公司的产品，其实你们也可以试试用Zoom。”
周末看到邻居，也会告诉他用Zoom的产品，袁征经常收到别的公司发来的销售邮件，他从来都不会直接删掉，而是会回复这些邮件，让他们试试用Zoom的产品。
提起Adobe这家公司，普通人首先联想到的可能就是Ps、Ae这些设计软件全家桶，也可能是我们每天在传播的PDF文件。
但Adobe其实还拥有一个C端消费者不太熟知的身份，即全球最大的营销SaaS软件公司，同时也是最赚钱的SaaS公司，净利率高达40.8%。
那么，它是如何实现这么高的利润率的呢？
其实，一开始的20多年里，Adobe也跟大多数的软件公司一样，通过许可证授权的方式销售产品获得利润。
不过，许可证授权是一种“钱货两清”的买断模式，客户单次购买许可证就可以获得永久使用权。授权模式下，业务的增长跟销售情况是直接挂钩的，业务要实现增长，就要靠销售不停地拿新的订单。
而公司想要新增订单就需要开拓新用户或者不断进行产品升级，从而刺激老客户再次购买。
那时候，Adobe产品发布周期是18-24个月，也就是说每过一年半到两年，才能销售新的产品，而且要投入大量的营销费用。
怎样才能加快创新步伐？怎样才能积极地获得新客户？怎样构建更加稳定的收入？这成了困扰Adobe发展的三大难题。
于是，他们推出了订阅制，开始解决这三个难题。
2009年开始，Adobe的销售模式从“授权模式”逐渐向“订阅模式”转变，将软件改为按月或年付费。销售模式的转变，使得Adobe的用户开始大量增加。
① 订阅价格比授权价格更低廉，让用户更容易选择Adobe的产品。
一次性授权单个软件或者软件套组的价格往往需要几百甚至几千美元，对一些中小企业或个人来说负担较重，而订阅模式下，一个月仅需要几十美元就可以使用产品功能，价格优势非常明显。
② 订阅模式方便公司随时更新产品功能，以满足客户多样化的创意需求，相比授权模式产品创新力进一步增强。
订阅模式也在潜移默化地培养用户使用习惯。
Adobe的产品在图片处理、视频制作、文档编辑等方面几乎涵盖了创意设计各类用户的需求，这种牢固的用户粘性增大了原有客户后期持续订阅的可能。
而对新客户来说，订阅模式的“低价”优势，让他们有机会使用到Adobe的软件，进而成为Adobe的长期用户。
当订阅模式用户量积累到某一量级，订阅收入就会超出授权收入，而随着付费订阅收入增长超过软件授权收入的下降，Adobe就这样获得了更加稳定的收入结构。
③ 传统软件授权模式下，公司每成交一笔订单，都要新投入一笔获客成本。
但在交易完成后，公司又失去了跟客户的直接联系，因此销售费用在新客户拓展方面投入较大。
Adobe实施订阅模式之后，用户通过线上订阅跟公司直接建立联系，销售费用较小。而且以Adobe产品影响力和用户价值，甚至不需要投入多少销售费用，即可让存量用户自动续费。
3.ServiceNow是怎样用AI驱动效率革命的？
ServiceNow这家公司成立于2004年，最初专注于提供基于云的IT服务管理解决方案，随后逐步扩展到更广泛的业务领域，包括IT运维管理、企业资产管理、人力资源服务管理、客户服务管理等等。
ServiceNow的核心产品是Now Platform，这个平台利用人工智能和机器学习技术，实现工作流程自动化和集成，提高运营效率并降低IT成本。